企业相比会有程度上的不同。

陈蕾：很多企业不仅仅是对

IT 部门的重视程度不够，而是对 IT 部门的职能认定有问题，许多企业的 IT 部门从其

职能看来，叫计算机系统维护部似乎更合适一些，您如何看待这个现象？

徐云彪：其实，企业的

IT 部门的职能定位与企业的发展阶段存在一定的关联性。要摆脱 IT

“

部门沦落为 计算机系

”

统维护部 的境况，还需要有一个懂技术、善沟通、会协调、能争取资源的

IT 掌门人有重大关系。至于 IT 部门的

职能定位我在前面已经谈了个人的粗浅看法。

陈蕾：现在大部分企业对

IT 部门的定位不准是什么原因造成的？IT 部门定位不准是否与 IT 部门人员自身有关？

主要有哪些因素？

徐云彪：现在大部分企业对

IT 部门的重视不够、或者职能定位出现偏差，这一方面与管理层对 IT 系统建设的特

殊性以及复杂性的认知、思维定势有关；另一方面也与

IT 部门自身的职责导向、IT 人员的职业生涯定位不实有

关。

IT 系统的建设高度强调业务逻辑的严密性、可操作性与流程的相对稳定，管理层却高度看中业务的非常规甚至飞
跃式发展，相应地要求流程能及时应变，要求信息系统除了操作便捷，还要有高度的灵活性，而这种灵活性往往
与控制性相抵触。

陈蕾：目前看来，

IT 部门向战略层转化的困难是什么？

IT 部门向战略层转化的前景不容乐观，有着重重困难。首先，IT

“

”

部门只是制造 工具 的人，在绩效论英雄的价值

理念驱动下，管理层关注更多的往往是客服、市场营销、生产等直接为企业带来业绩、创造利润的人员，而忽视

“

”

这些人员背后的 工具 的支撑作用；其次，

IT 系统是 IT

“

”

人员的智慧结晶和人格化身，投产后系统 任劳任怨 ，

IT 的实施成效评估难于实质性量化，从而影响了 IT 部门的权威地位的确立；再次，IT 部门拥有的人、财、物资
源调控权非常有限，一个只有义务、很少有权力的部门，是不可能成为强势部门而跻身战略层的。

陈蕾：在

IT 部门向战略层面转化的过程中，IT 部门自身需要做哪些努力和改进？公司领导层应给与怎样的支持？

徐云彪：

IT 部门首先要基于企业的职能定位依照紧迫性、可行性与实施后的效果进行平衡后选择突破口。流程管
“

”

理中有个 犹太法则 ，强调占总量

20%的关键流程发挥着整个绩效控制的 80%的作用。从关键流程着手，不贪全

求大，也许就是一个好开局，也利于项目严格按计划加以推进。

其次，项目的定位清晰，目标明确，在项目的成效预期上给参与各方和管理层一个合适的期望值。避免过高的期
望导致日后较大的落差，从而给项目和

IT 部门带来负面影响。

当然，

IT 部门掌门人要有很强的协调、沟通能力，善于总结。信息系统的建设是管理与技术的结合，难度往往在

管理规范化、流程重组等环节所对应的灵活性与严格性的综合把握与理解上，在实施过程中协调各方行动、凝聚
各方力量成为

CIO 的重要工作内容。保障每个项目成功实施，发挥应有作用，并获得各方认同，为 IT 部门争取更

多资源，能有力促进

IT 部门向战略层转化。

“

陈蕾：您曾荣获

2006 年度中国优秀 CIO”的称号，请您谈 CIO、IT 经理、主管们在企业信息化管理过程中应该

扮演什么样的角色？什么特质或能力是

IT 经理人最为重要的？

徐云彪：我理解的

CIO 的工作职责是针对企业发展的不同阶段，从企业发展战略出发，制订支撑企业发展的信息

化推进顺序与路径，使员工明晰未来信息化的发展方向，使信息化规划得到企业领导班子的认同、并获得推进与
实施的各类资源保障。

所以我认为，要成为一个成功的

CIO 需要在以下几个方面进行不懈努力：一是要具备较强的洞察力，能正确理解

企业的发展战略及战略规划，在企业战略规划的职能定位中寻求信息化的着力点，并能根据企业发展的不同阶段
提出信息化的推进顺序与路径；二是要具备较强的协调能力，信息化的实施与推进既需要企业高层的支持，也需
要企业中层和基层的全力配合，项目的实施本身伴随着关联人员的行为与利益的调整；三是要有严谨的作风、务
实的态度。对事，信息化项目应该在先进性与实用性之间有一个权衡，对人；应该以豁达的心境、欣赏的眼光去
对待自己的部属。