世界中管理战略及创新的六条持久原则，在《保持权力》一书中做了集中的阐述。这六条原则
是：关注平台，而非仅仅关注产品；关注服务，而非仅仅关注产品或平台；关注能力，而
非仅仅关注战略；关注

“拉动”，而非仅仅关注“推动”；关注范围，而非仅仅关注规模；关

注灵活性，而非仅仅关注效率。其中前两条原则提供了关于战略和商业模型的一种新的、更
具广阔视野的思路。后四条则从不同的侧面阐释了企业如何让自己变得更敏捷的重要性以及
路径。

　　实际上，这六条原则与《平台领导》一书的理念是一脉相承的，都是提醒管理者从整个
行业生态系统的高度来思考企业竞争和战略问题。今天，至少对于那些受数字技术以及网络
效应影响的行业来说，平台的影响力无处不在。管理者在思考企业战略和能力问题时应当超
越传统思维，转入一种平台竞争的思维。当然，这包括两种情况，即企业作为平台领导者，
或者作为平台的补足品提供者。

　　平台战略与单纯的产品战略的不同之处在于，它需要通过一个外部生态系统来催生补
足性产品

/服务的创新，并且在补足品和平台之间建立一种正反馈，来共同维系生态系统的

繁荣。基于平台的竞争需要一套独特的战略思路和商业模型，同时需要运用好刚才提到的其
他五条原则，即充分关注服务、能力、

“拉动”的机制、范围经济和灵活性。

　　如何成为平台领导

　　记者：《平台领导》一书重点探讨了平台领导型企业如何维系自身战略地位的四个准则。
那么，对于那些有志于向着平台领导地位前进的企业来说，他们需要做哪些努力，才有可
能实现自己的想法？

　　迈克尔

·库苏玛诺：我们专门定义了一个词来指称有志于成为平台领导的企业，即

platform-leader wannnabes(以下简称 PLWs)。很多这类企业看起来蛮有希望成功，但是最终
归于失败，因为他们制定的平台战略过于狭隘了。为了成为平台领导型企业，

PLWs 必须同

时考虑技术和商业两个层面上的战略。技术战略，需要从《平台领导》一书阐述的第二个杠杆
出发来考虑，即做出关于系统架构、接口技术和知识产权方面的决策，以便于第三方企业来
提供补足品。商业战略则与《平台领导》一书阐述的第一、三、四个杠杆对应，主要是考虑清楚
是不是自己来生产关键的补足品，或者为第三方企业提供激励，让他们来开发和创新补足
品，从而形成市场动能，打败竞争平台的挑战。

　　具体来说，我们构想了两个策略供企业参考：第一个策略是

“黑虎掏心”(coring)，即如

何从无到有地创立一个新平台；第二个策略是

“步步为营”(tipping)，即如何通过培育市场动

能来赢得平台战争。

　　记者：听起来非常有意思。如何通过

“黑虎掏心”策略，从无到有地创立一个新平台？

　　迈克尔

·库苏玛诺：首先，我们要清楚，并非所有产品都有成为平台的潜力。有平台潜

力的产品需要具备两个前提条件：第一，它必须在整个应用体系中承担至少一项必不可少
的功能，或者为行业中的许多参与者解决至少一个至关重要的难题。判定这一点，可以看整
个体系离开了某项产品或技术之后还能否正常运转。例如，

Windows 操作系统和英特尔的中

央处理器都是

PC 必不可少的平台构件。第二，它必须能够让别人很容易地对接或者在上面