答案 3：根据组织使用的具体的工具，可以将资源拆成更小的资源/单位，或者可以将任务拆成更小的任务。

    问题 4：你怎样将培训，假日和个人教育时间表结合起来？
    答案 4：每个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工
作的时间。如果项目需要教育和培训，应该把它们象任务那样写在项目计划上。

    问题 5：你怎样安排类似状态会议这样贯穿整个项目但只需要极少的时间和工作量的任务？
    答案 5：它的工期将和整个项目时间一样长，占工作量的百分比很小。被分配给任务的每个人花在该任务的
时间占他时间的百分比极低。

    问题 6：实况报告对计划的作用以及实况与最初预计的比较有何价值？
    答案 6：根据组织使用的特定的工具，每个工具都为实况报告中输入相互独立的要素/域信息。也可以将报表
进行分类，来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现工作评价和作
为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把估计和实况报告比较的有价值的用途是把范围变更对项目的
影响记录下来。

做项目计划的技能
    问题 7：你为什么制定项目计划？

    答案 7：项目计划是实现成功的系统的路线图。它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。

“

”

它帮助项目经理使管理层，商务用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。逐项列记的 一览表 协助对任
何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，项目计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用
的信息。
　　
    问题 8：你将怎样着手做项目的计划？

    答案 8：进程安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的事实，公司一般标准，以及可以利用的过去的经验。
可以从清楚地定义范围和目标开始。把项目的风险和制约做成文件。差的估计源于对业务知识和项目范围缺乏了
解。可以从项目任务分解入手，例如先划分阶段，然后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的任务。识别和
文档化里程碑和可交付产品。项目计划是当信息变得可以利用的时，不断细化的有生命文件。很好地记录进度的
变化对项目经理，开发团队，支持团队，以及管理层，商业用户都有益处。
　　
    问题 9：你将怎样着手制定项目计划？
    答案 9：在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品及里程碑
和特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果
确定事先的任务工作量，把更多的时间用于需求收集，设计和测试。考虑所有已知的节假日，培训，休假或其他
的资源停工时间。计划草案将同支持团体，管理层和商务用户一起复查，做为补充性的输入和最终的批准。
　　
    问题 10：怎样确定人员需求？
    答案 10：不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者，业务分析员和用户等角色。
再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个资
源的情况，要在每个任务上增加

15%的余量。要使项目小组的组成容易理解，要有角色所必备的技术水平的说明。

　　
    问题 11：给项目加上测量标准有什么价值？

    答案 11：如果使用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们提供测定开发系统的复杂性和工作量的方法。
度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源，并且是确定发展方向的有价值的历史信息。软件测量标准将有助
于开发更好的软件。不过，最好有

3 年的历史资料。

　　
    问题 12：你怎样在计划中运用新技术？
    答案 12：在增加培训任务的同时要扩大工作量，缩小每个工作单元。在评价新技术在开发中的影响的过程中
加上额外的原型和检查点（里程碑）。

人员管理的技能
    问题 13：你作为项目经理要做的第一件事情是什么？

    答案 13：除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中要建立项目经理所关注事物（商
务，公司，项目，团队，个人，技术和方法论的变化）的优先顺序。因此，和部门经理开会确定优先顺序，安排
用户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评价。重要的是能尽快处理业务，项目和个人有关的事情。
　　
    问题 14：当你的职员减少了 30 %你将怎样着手完成公司的项目？
    答案 14：首先，确定和区分项目的优先次序，哪些项目是必须在今后的 18 个月内完成的。把绝对的最小的