力资源、研发管理等部门的主管，业务领域如采购部门、销售部门、生产计划部

门、车间管理等以及子公司或产品事业部的主管。基层员工除了从事

IT 的技术人

员，还有各个业务领域的一线经理、关键骨干。面对如此众多的企业人员，这看

起来简单的沟通问题对于技术人员可能就是难于逾越的山峰。

　　怎样与他们沟通才会有效率呢

?CIO 必须要学会根据不同的场合、时间、对象

和问题，的不同说不同的话。比如，与企业高管沟通，

CIO 要了解企业的发展战略

、企业最关心的问题、高管对

IT 技术与应用的认识和期望，要学习战略层次的企

业管理，许许多多管理方面的

“美妙的词汇”会对这些人有奇效。同时，CIO 又要

用

“大白话”宣传企业信息化的基本知识和当前最新的技术进展(尽量不应用专业

的英文术语

)，消除高管人员对 IT 的神秘感。

　　

2 对企业的肤浅认识

　　具有悠久历史的国企可谓高深莫测，即使是在向现代企业迈进的知名国企依

然会成为许多精英志士的滑铁卢：

TCL、清华同方就曾上演这样的故事。企业的组

织构架、经营方式、管理水平、人员素质、开放程度、变革愿望、执行力度、价

值观念等等企业文化的范畴，远远超出了单纯技术的深度和广度。盘根错节的人

员关系更是错综复杂，确实非技术人员短期内可以把握。要想晋升为

CIO，IT 技术

人员必须精通包括上述范围在内的企业文化，掌握精髓。国企的

CIO 则必须磨炼身

心，改变思维，潜移默化地成为企业的一员。某大型国企任

CEO 的一位朋友曾对笔

者坦言：要想改造企业，你必须首先融入企业、成为其中的一员，但是又不能染

上它的不良习气。

　　参加企业的经营和管理活动、与企业各类人员进行充分的沟通

(上至决策者、

中到部门主管、下到普通员工

)是了解企业的一条最佳途径。这些人员实际上就是