渠道扁平化管理。为了有效地控制渠道成本，提高渠道效率，渠道扁平化日渐成为一种
发展的趋势。企业通过清除渠道中间多级分销环节，最大程度地压缩渠道空间，使产品的利
润空间尽可能地增大。从而保证企业能在激烈的市场竞争中得以生存。
　　然而，在渠道扁平化的过程中，有的企业在压缩经销商渠道环节的同时，企业自身的
运作环节被拉长了，总公司、分公司、办事处等多级管理机构，形成了内部的多层

“渠道”，

使得内部的管理成本相应地有所增加。因此，必须从消费者的实际需求出发把企业内部各种
渠道环节和企业外部各级经销商综合起来考虑，使各渠道充分发挥各自的优势，从而使渠
道的综合效率得到提高。同时，还要减少不必要的渠道环节，使渠道的综合成本得以降低。
　　第二，营销渠道成本控制。
　　对于企业而言，应该与渠道上的各个环节的经销商建立双赢或多赢的关系，才能取得
竞争优势。但同时，企业也应该注意渠道的经济性，把握好渠道的长短，减少渠道上不增值
的链条，变供应链为价值链。这样才能有效降低渠道成本。
　　企业和下级分销商间建立响应系统。在渠道优化、减少供应层级的基础上，企业和分销
商建立共同的信息网络来即时监控各分销商手中的库存信息，尽量避免分销商在存货积压
的情况下还订货，并对分销商手中的库存销售情况进行惩罚和奖励，同时，重视商品的终
端销售，和顾客保持经常的沟通。
　　充分利用网络和信息技术的发展，建立企业与最终顾客之间的网上交易平台，企业可
以更快、更准确、更全面地获取消费者的相关信息，加快对消费者的反应速度。这样可以减少
对多级渠道收集信息功能的依靠，使核心企业（制造商）掌握主动权。
　　第三，营销渠道冲突的解决。
　　渠道冲突最直接的表现是渠道成员相互之间的价格竞争和跨区争夺客户。企业实施多级
渠道营销，如果在同一地区只有一个分销渠道，渠道以统一的形象代表企业开展销售，虽
然不存在渠道冲突，但有可能使该分销渠道由于缺乏必要的约束和竞争压力而使渠道成员
的积极性降低。如果同一地区设立多个分销渠道，在解决了积极性的同时，又带来营销策略
不统一，资源浪费和恶性竞争等问题。面临这种渠道冲突和渠道活力的两难选择，采用区域
操作和专业指导相结合的模式是企业的有效选择。所谓

“区域操作”就是在区域目标市场内由

一个分销机构在所在地区独家、全权、全力以赴地开拓当地市场。各个分销机构应严格按照区
域分区负责，垄断经营所在区域。同时，在企业的统筹安排下，企业可允许分销机构适当地
“越区销售”，有限制地引入竞争机制， 保持企业营销渠道的活力。
　　三、企业营销渠道效率评估机制构建
　　影响企业分销效率的因素有多种，只有对这些因素做详尽的分析，才能够准确判断企
业的分销渠道效率。因此，企业要有专门的人员经常分析影响企业营销渠道的效率因素，然
后应用到企业营销渠道效率的评估工作中。
　　在当今信息时代，企业要建立健全信息机构，配置必要的信息传递与处理设备，吸纳
人才，及时捕捉对企业产生影响的经济信息、政策信息、时事信息和对手信息等各类信息，
尤其要特别注意收集可能导致渠道变革的信息，为企业准确分析、科学决策提供依据。此外，
还应建立完善的营销渠道模式效率分析评估流程。并经常对营销渠道模式进行评估，在渠道
效率评估之后，应该形成有关渠道改进的建议上报企业的决策者，并研究提升营销渠道效
率的对策，以期紧跟时代发展步伐，始终保持营销渠道的高效益。
　　企业营销渠道管理是一项系统工程，只有扎实做好影响营销渠道效率的因素分析、构建
完善的营销渠道模式选择以及效率评估的系统和机制，运用科学的方法经常地对营销渠道
进行检视，才能够找到适合企业的营销渠道模式，并最终提升企业的分销效率。