要搬到阴凉地儿，都需要不时看看这支队伍是否有坏迹象。

产品是费了劲做了出来，公司的其他部门不知道怎么推广怎么销售怎么实施怎么咨询怎

么支持。梦想着靠流程来推行，自言自语说反正开发产品是我研发的事情，能不能推广就是
你市场部的事情了，这样说纯粹是欺骗自己。这样，很容易产品连研发部都出不去，憋死在
内部了。你一点成就感没有，当然，你的物质奖励也是没有的，还很有可能你该职业经理人
跑路了。所以，必须有 CTO，凌驾于技术总监之上，统管企业咨询实施支持，而协调市场
与销售。

传递是会失真的，尤其是一个需要费好大劲才能说明白的管理理念。于是你理解 100%，

研发人员理解 70%，落实到产品上，落实了 50%，传递到市场，成了 30%，到了实施，成
了 20%，到了客户那里，客户只吸收 10%。所以，一个灌注了好的管理理念的管理软件，
客户只能接收 10%的好处。所以，管理软件客户认为差不多就是个 600 块钱，高级点的电
子表格而已。尤其随着客户人员的流失和更替，随着软件公司人员的流失和更替，最后啥都
剩不下，软件能展示给客户的好处，真是一点好处都说不出来了。

二、走出软件作坊：

三五个人十来条枪 如何成为开发正规军

我的一个朋友也看到了我的博文，他是做某个行业企业管理软件的。他说：你这个方法 ，

在我从事的行业不适用。

我对他从事的那个信息化的行业还是有一定了解的。
他们的实施模式是：

1、一个实施项目，大约 50 万的签单额，做完验收后给最后的 20%-30%的 尾 款 。

2、他们是一家小公司，为了多做项目多赚钱（企业都希望利润保持的很高，如果

毛利低，做软件就不合适了，受的苦和压力和不规律性比其他行业多的多），所以一个项目
只派一个人去，而这个人需要培训、辅助导入旧系统数据、清洗合并数据、规范化数据、报
表制作、需求协调、推动切换上线、现场运行监控、个性化定制修改代码。

3、如果不能推动客户上线，就无法验收结项。不结项，就无法去追尾款。

4 一个项目这个人，身兼项目经理、开发员、需求调研、软件设计、功能测试、实

施培训、定制化开发，还有时候写培训文档。因为公司里都是这样的人，根本没有分工出专
门的文档人员，所以产品根本没有培训手册和帮助手册。除非客户必须要，这个项目的这个
人才写一份草稿应付。而公司又没有人来做文档管理工作，所以各个项目各个人写，也没有
人合并，也没有人来统一收集。每个文档都在项目每个人的移动硬盘里。

5、由于项目就老哥一个人全活儿，所以自己答应了客户修改什么需求就自己修改，

根本没有啥需求调研方法和版本管理方法，就看这个老哥和客户之间的博弈了。每个项目一
套源代码，而且都在各个项目的各个人手里。返回公司后，往公司的服务器上一扔做个备份 。
以后谁的项目出了问题或需求，就谁负责继续修改。但是，很有可能这个人已经在做其他项
目了，还需要修改前几个项目的需求或 BUG，还需要接听前几个项目的支持电话。如果这
个老哥是在顶不住压力和焦虑而跑路了，只能把这些所有的活交给现存活的人的手里，啥也
没有。无法交接也得交接，反正人要跳槽。

6、由于每个人都是这样一人挡一摊或数摊项目，而且项目周期长，每个项目都需

要 2-3 个月的时间。老板也想把公司做大，但是每个项目能去实施的人，要求都非常的高，
新人来了一年也上不了前线干不了活。所以，对招新人也是不愿意招，干花钱没见起作用，
小公司培养不起人。而对项目游刃有余的人，都是跑单帮跑惯了，带着个新人，还干不了活 ，
还浪费出差费用，真是气死人了，还不如自己亲自动手三下五除二搞定爽。

于是，公司五六年了也就那么大规模，老板员工都干的很辛苦，当然老板得到的钱要多