的企业，市场覆盖面广，市场体系比较完善。这类企业发展自身配送体系，弱化

或限制经销商的作用，就是基于现实的对未来渠道模式的一种探索。

借鉴宝洁，食品等快消品行业的大中型企业还需根据自身情况进行实际调

整。比如，企业可以在自己的强势区域就可以采用直接供货取消经销商环节或变

经销商为配送商，以有利于企业直接控制渠道，使品牌意志更好地在渠道上传

递。这样可以在一定程度上解放企业的营销系统的精力，将其重点转移到其他相

对弱势的区域。

笔者以为，无论怎样变革渠道模式，在进行渠道变革中，企业应坚持两个

原则，即投入产出比原则、风险预估与防范原则。以经销商环节调整为例，从运

营职能看，取消经销商环节或变经销商为配送环节在实质上是将市场职能收归

到企业手中并进行重新规划的过程，尤其是企业自建配送体系更是在一定程度

上将原有经销商的市场职能转变为配送体系去实施，往往会大大解放企业营销

体系中重点资源，进行其他区域市场的开发或品牌建设。因此，企业应首先预估

渠道变革后所可能带来的市场效益的提高与渠道变革的成本（包括机会成本，

如市场风险）进行比较，若投入产出比达到一定标准就是可行的。在此种，企业

需掌控好时机，同时提前制定措施控制并防范潜在风险，降低机会成本。毕竟，

变革的风险甚至可能伤筋动骨。

渠道变革，找到战略实现途径是关键

针对渠道变革，首先是时机选择，其次就是实现途径的问题，同时也是最

关键的问题。针对食品等快消品来说，渠道可以分为很多类。因此，在渠道变革

中，企业需有效把握渠道发展的趋势。

主动推进渠道变革大势

从大趋势看，

K/A、社区便利店、连锁超市等大流通性渠道是未来企业终端

资源的关键因素。基于与普通消费者的有效沟通，企业进行渠道变革也是理所当

然的，但传统产业链或品牌价值传递模式依然是企业生存所必须依靠的。企业怎

么办？那就是主动推进扁平化的渠道变革，提前动起来。

既然社区便利店、连锁超市等流通性渠道已经成为当下渠道变革的一个重要

方向。那么企业就可以直接或间接地建立或操控这类渠道。比如，前几年五粮液

就对其专卖店升位升级，对加盟商进行培训，加大专卖店的开设力度，开到了