任职资格管理是一个完整的管理过程，可以划分为四个步骤，如图

7.1：

§

图

7.1 任

职资格管
理的四个

步骤

　　首先，
要设计职
业发展通
道。一般分为三个骤，一、根据公司战略要求，划分职位族，如领导族、技术族等，二、对每一职
位族设计一至数条发展通道，如技术职位族可以设立硬件、软件、系统工程、测试等发展通道，
三、对每一条发展通道设置等级，通常为三到六级不等。

　　接下来，需要对每一发展通道的每一等级制定任职资格标准。这是一项十分复杂的工作，
员工的发展通道可能多达十数条甚至更多，每条通道又划分几个等级，对于每一等级都需要从
该等级任职者的能力、行为、贡献三个方面来制定任职标准，也就是任职资格标准的

PBC 模型，

如图

7.2：

§

图

7.2 任职资格管

理的

PBC 模型

　　根据

PBC 模型，

任职资格标准需要
包括知识及技能、素
质模型

(Compentency model)、专业行为、组织行为、专业成果、团队成长六个要素。因为素质

模型主要用于招聘和选拔，且很难改变，组织行为可以体现在企业文化管理中，所以，在实际
操作时，任职资格标准主要包括知识及技能、专业能力、专业成果和团队成长四个要素。

　　任职资格管理关注的不仅是员工是否达到了任职资格标准，更关注员工为达到标准而努力
的过程，在资格认证方法设计时特别要注意这一点。传统的技能等级或专业职称评定往往是在
特定的一段时间

(如两周)，对被评定人实行集中认定，任职资格认证方法决不能这样设计，而

更多地需要体现在日常工作过程中，只是过了一个周期时间

(如半年)后再进行集中的综合评定。

根据任职资格认证方法，员工根据任职资格的各项标准，需要结合日常的工作，积累任职资格
分项标准达标的证据，并进行自评，然后由专业主管和任职资格管理人员定期来取证和审核，
对于知识及技能的任职资格要素，可以通过考试的方式。如果设计了积分机制，员工还可以根
据任职资格各分项的达标情况进行积分。当员工认为任职资格各分项标准均已达标时，就可以
提出任职资格认定申请，经主管审核后，就可以提交任职资格评定机构

(如任职资格评定委员

会

)进行综合评定了。

　　任职资格管理最终要落实到员工的职业发展上。对于员工来说，选择哪一条发展通道

?自己

适合向什么领域发展

?如何提升自己的能力?需要参加哪些培训?如何获得任职资格晋升?资格晋

升后对报酬有何影响

?这些都是员工最为关心的问题。主管和人力资源管理人员需要通过职业发

展管理帮助员工有效地解决这些问题，只有这样才能真正焕发出员工的工作激情。