第

期

矩阵型组织结构在电力环保工程项目管理中的应用

　　职能式组织形式的主要缺点是当项目需由多个

部门共同完成 ,而一个职能部门内部又涉及到多个
项目时 ,这些项目在资源使用的优先权上可能会产
生冲突 ,职能部门主管通常难以把握项目间平衡 ;当
项目需由多个部门共同完成时 ,各职能部门往往会
更注重本部门的工作领域 ,而忽略了整个项目的目
标 ,并且跨部门之间的沟通也比较困难。主要表现
在 :

( 1) 缺乏直接对项目负责的权力中心。一个项

目确立后 ,总经理办公室受决策层领导的委派来做
项目计划 ,然后把工作分派到各个职能部门。项目
执行过程中有一个协调员来做一些协调性工作 ,但
没有人对项目负责 ;

( 2) 不能做到以项目为关注的焦点。职能部门

经理常常倾向于选择对自己部门最有利而不是对项
目最有利的决策 ,因此所做计划常常是出于职能导
向而很少考虑正在进行的项目 ;

( 3) 顾客反映问题难以有效处理。顾客向决策

层领导反映项目问题 ,决策层领导把问题通过垂直
指挥链分配到各个职能部门 ,解决问题的方案要获
得各部门的一致同意很费时间 ,因而对问题的解决
反应迟钝且信息容易失真。

( 4) 项目协调十分困难。项目协调工作通常由

项目联络员或项目协调员来完成 ,项目联络员的作
用是作为项目成员之间的沟通联络员 ,项目协调员
则有一定的决策权 ,但也仅限于可以定期组织项目
调度会议之类的工作。

1. 2　项目型组织

就专业的项目型公司而言 ,最通常的组织结构

是项目型组织结构 ,即按照项目来设置不同的部门 ,
项目经理是项目唯一的领导者 ,为项目的目标负责。
在项目型组织结构中 ,部门全部是按照项目进行设
置的 ,是一种单目标的垂直组织方式。在项目化组
织方式中 ,为达到某一特定目标所必需的资源按确
定的功能结构进行划分 ,并建立以项目经理为首的
自控单元。项目经理可以调动组织内部或外部的资
源。项目化组织的优点是目标明确、

利于项目控制

和全面型人才的成长。项目化组织适用于包含多个

相似项目以及长期的、

大型的、

重要的和复杂的项目

的电力环保企业。

项目化组织的缺点是由于资源独占 ,可能造成

资源浪费 ;临时项目结束时的工作保障问题 ;各部门
之间的横向联系少。主要表现在如下几方面 :

( 1) 一个项目配一套人马 ,工作、

设备、

人员存

在重复设置现象 ,资源使用效率低下 ;

(2) 专业人员相对独立 ,不象职能型组织 ,同专

业人员集中在一个部门 ,技术上可以相互支持 ;

(3) 项目完成后要等下个项目到来。轻则一段

时间内资源闲置 ,重则要解雇员工。

1. 3　矩阵型组织

由于项目型组织会造成机构重复设置和资源闲

置、

不利于专业技术水平的提高、

不稳定等缺点 ,因

此大多数电力环保企业更多的是采用矩阵式的组织
结构。即在组建团队时 ,项目经理从各个职能部门
抽调项目成员 ,项目团队受职能经理和项目经理的
双重领导 ,职能经理注重对项目效率的评估 ,而项目
经理则注重对项目效果的最终获得。矩阵式组织结

构最大程度体现了项目管理组织柔性的特点 ,项目
在结束后成员回到各自所在的职能部门 ,在项目进
展中严格按项目管理的方法执行和考核 ,确保每个
项目目标的实现。矩阵型组织结构是职能型组织与
项目型组织的混合体 (见图 1) 。

图

　矩阵型组织结构

矩阵型组织结合了职能型组织和项目型组织的

优点 ,克服了二者的缺点。它在职能式组织的垂直
层次结构上 ,叠加了项目式组织的水平结构。矩阵
化组织的优点是通过项目管理来平衡各项目目标 ,
协调各职能部门的工作、

实现项目目标的可见性 ,避

免资源重置。其优点主要包括 :项目经理拥有对拨
给的人力、

资金等资源的最大控制权 ,每个项目都可

以独立地制订自己的策略和方法。职能部门中专家

的储备提供了人力利用的灵活性 ,对所有计划可按
需要的相对重要性使用专门人才。由于交流渠道的
建立和决策点的集中 ,对环境的变化以及项目的需
要能迅速地做出反应。当指定的项目不再需要时 ,
项目人员有其职能归宿 ,大都返回原来的职能部门。
他们对于项目完成后的奖励与鉴定有较高的敏感 ,
为个人指出了职业的努力方向。由于关键技术人员

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