话。

 

　　

1.2.3 挣值法与费用控制项目费用管理包括项目费用的合理确定和有效控制,分别使用预

算法和挣值法。挣值法又叫费用偏差分析法

,是测量项目成本和进度的一种技术。当成本偏差

大于零时

,表示项目费用未超支,同时,当进度偏差大于零时,表示项目进度提前。以投资者角度,

费用的合理确定就是合理地确定投资估算、初步设计概算、施工图预算及各承包商合同价等

,

费用控制的重点应放在设计阶段。而当前监理模式只是施工阶段的

,主要内容为工程计量与

支付、工程变更和索赔。

 

　　

2 两种建设管理模式融合面临的问题 

　　由于我国推行工程监理制度由来已久，无论从市场需求还是自身发展来看，项目管理
制度的兴起不应以取代监理制度为前提，而是应努力实现监理制度与项目管理的融合，进
而完成由工程监理制度向项目管理制度的过渡。另外相关的行业协会和高等院校对项目管理
公司的研究和推广，为我国现有企业培育和改造为项目管理公司莫定了较好的理论基础和
社会环境。这些都为二者将来良好的融合打下了基础。既然是两种制度的融合，那么就势必
会产生一些问题。

 

　　就目前状况而言，建设监理制度将自己限定在工程实施阶段，而在全过程管理的其它
环节，如投资决策、工程保修、项目后评估等阶段，监理则完全缺位。而项目管理在这些阶段
的介入虽不会面临任何行业阻力，但业务开展将面临较大的市场阻力。一是由于目前市场需
求以及业主对工程监理的认识，

“工程监理”几乎成了施工阶段质量监督的代名词，由于大

家的认识的惯性，可能造成监理公司在承接前期策划业务时出现不被接受的尴尬。二是

“监

理

”一词虽然在行业内翻译为“Project Management”，但是许多外商投资项目却按照中文字

面意思理解为

“Supervision”，这使得我国工程监理公司入世后很难与国外项目管理公司竞

争。

 

　　

3 解决的方法: 

　　

3.1 较浅层次的融合 

　　许多监理公司已经意识到与项目管理接轨的重要性，因此针对上述两点问题，将监理
公司更名为项目管理公司，这有利于市场及相关建设主体改变对原有监理公司的认识

;或是

在保留原公司的基础上成立新的项目管理公司，组织监理公司的精兵强将拓展项目管理业
务。这样既有利于原有监理公司保持较为完整的构架继续从事监理业务，也有利于项目管理
公司不带包袱高标准地规划和操作。

 

　　

3.2 深层次融合 

　　（

1）项目管理与建设监理弱势部分的融合 

　　在建设监理制度的某些环节，监理介人甚少，在部分环节的控制上有名无实，形成建
设监理的弱势部分，如设计阶段的管理，施工阶段的投资、进度控制，合同管理和组织协调
等。这些环节的市场需求是项目管理制度发展的契机，项目管理应代表业主，利用参与项目
前期工作的优势或独立开展工作，或对监理的工作进行指导，以项目管理理论形成对上述
环节进行控制的操作流程，随着项目管理工作的逐步深化和发展，项目管理在这些环节上
的特殊管理能力和操作水平将得以体现，转而成为项目管理的强势部分。

 

　　（

2）项目管理与建设监理的强势部分融合 

　　施工阶段的质量控制是建设监理的强势部分，项目管理在这部分的介入应当慎重，取
代监理不是明智的选择。对监理工作过多干涉只能导致职责和权力的交叉重叠，会使承包商
无所适从，影响了监理现场工作的开展。项目管理不应把自己在质量控制的环节上和建设监
理等量齐观，应代表业主对建设监理的质量控制进行宏观管理，以合同和组织手段支持监
理的工作，以建设监理的成熟系统保证设计文件和规程规范的落实，实现项目管理和建设
监理的融合。