当年年底，当人力资源部门要求各部门管理者提供他们对员工的评估结果（简单的
ABCDE 等级）并且与员工交流时，他们都觉得不再像往年那么困难了，因为平时的沟通
已经比较充分了，

“秋后算账”的一些压力和矛盾在平时已经消化了。

人力资源从业者必须意识到，不要让各级管理者认为绩效考核是一项独立的、由人力资源部
门指派给他们的工作任务，而是要把绩效考核作为他们日常管理工作的有效工具，而绩效
沟通是他们应该经常要做的工作。

2.考核方案尽可能简单

上文中提到，无论公司有没有正式的考核方案和制度，在各级管理者心中都存在着他们对
下级的考核标准和方法。

提到绩效考核，同行们会如数家珍般的提出

KPI、BSC、MBO 等工具和方法，甚至在有些概

念中，一提到绩效考核，就会想到必须给每个岗位设置

KPI，于是往往把工作精力放在

KPI 如何设置的科学合理上，可是，问题就来了，人力资源部门是不可能比各个部门的直
线经理更了解如何设置各个岗位的

KPI 的，直线经理如果以“应付”的态度来设置 KPI，多

数人力资源管理者是不容易辨别的。

如果一家企业，

80%以上的管理者还没有使用 KPI、BSC、MBO 等工具的实践经验，就不要

急于推行

KPI 考核系统，也不要在给管理者安排一个 KPI 的培训课程后就马上开始实施，

而现实中许多企业就是这样进行的。

也有一些企业，虽然有成文的考核制度，表面上也是在推行，但最终进行年终考核时，还
是由各级管理者根据自己心中存在的考核标准作为最终的评估标准。

所以，人力资源部门在制定考核方案和制度时，一定要结合企业的实际情况。在一家大型港
资商贸零售企业，在外界看来是一个比较好设定

KPI 的行业，并没有实施 KPI 考核系统，

而是实施比较传统的工作汇报制度。该企业采用每周召开一次总结会的方式，会上每个人汇
报上周的工作完成情况并制定下周的工作计划，周而复始，年复一年。该企业的人力资源总
监比较深的体会是，他们的这种

“周报”方式，比那些实施 KPI 的企业，员工的压力感明显

要大很多，在整个公司的运营中起到了非常大的作用。