理水平

,

并确保培训活动实现所制定的目标 。

二 、我国企业培训效果评估的现状及存在问题

目前企业员工培训存在的最大问题在于无法保

证有限的培训投入产生出理想的培训效果

,

培训的

效果难以评估 。我国企业实施培训效果评估的现状

并不乐观

,

大多数企业对培训效果评估的战略意义

认识不够

,

并没有建立完善的评估体系

,

在具体实

施中存在着很多问题 。

(

一

)

培训效果评估投入不足

许多企业在培训工作上舍得花钱

,

开展品种繁

多的培训项目

,

但对培训的评估工作不投入 。虽然

企业已经认识到了有效的培训评估需求

,

但对培训

效果评估的投入还不够

;

或者不知道从何着手来进

行评估

,

将评估这一块闲置

,

导致培训效果无法评

估 。我国大部分企业的培训支出占员工总工资的比
率在

0

1

0%

～

1

1

5%

之间

(

见表

1)

[ 1 ]45

,

而这些费用

大部分都用于培训课程的开发和实施过程中

,

真正

用于培训效果评估的投入微乎其微 。

表

1

　培训预算

培训支出占员工总工资的比率

/ %

样本百分比

/ %

0

1

0

～

0

1

5

38

1

7

0

1

5

～

1

1

5

38

1

7

1

1

5

～

3

1

0

19

1

4

3

1

0

3

1

2

(

二

)

培训效果评估的考核方式和信息来源狭窄

许多企业的培训效果评估工作仅仅停留在培训

过后的一个简单考试

,

事后不再做跟踪调查 。大部

分的企业主要是根据不同的对象采用不同的考核方

式

,

这一点本身是正确的

,

可是企业在选择评估的

考核方式时往往显得过于狭窄 。常用的培训效果考

核方式有

:

用问卷的形式接收受训人的反馈信息

,

采访培训人

,

了解受训人工作的表现

,

采访受训人

的主管

,

观察受训人的表现 。反馈信息主要来自受

训人 、培训人 、受训人主管

(

见表

2 )

[ 1 ]46

。从实际

调查的结果来看

,

观察法的应用程度不高 。在现阶

段为中国企业集团所广泛采用的考核培训方式主要

是

:

受训人主管对其工作表现的考核 、人力资源部

门与受训人或是培训人的面谈 、对培训人 、受训人
及其主管的书面调查 。通过客户来评估培训结果的

方法还没有为中国企业所接受

,

而且信息的来源渠

道也不够客观全面 。

表

2

　考核培训效果的方式和信息来源

来 　　源

样本百分比

/ %

问卷

面谈

观察

工作表现考核

无

受训人

71

1

0

93

1

5

44

1

7

80

1

6

0

1

0

培训人

87

1

0

90

1

3

26

1

0

45

1

2

6

1

5

受训人主管

70

1

9

64

1

5

32

1

2

93

1

5

0

1

0

受训人下属

16

1

1

22

1

6

0

1

0

6

1

4

83

1

9

受训人客户

0

1

0

3

1

2

0

1

0

0

1

0

8

1

0

(

三

)

培训效果评估的层次简单

多年来

,

业内权威人士认为

,

要使与工作相关

的培训做的好

,

至少对其中的一些课程要进行三级

评估

(

衡 量 培 训 前 后 的 工 作 表 现

)

和 四 级 评 估

(

衡量公司经营业绩的变化

)

。然而

,

培训者通常

接到任务

,

便乖乖的回到办公室

,

埋头于沉重的工

作负担 。因此他们会借以托辞

,

认为只做一级评估

(

观察学员的反应

)

或二级评估

(

检查学员的学习

结果

)

就可以了 。他们也有足够的理由不做更深

层次的评估 。第一

,

几乎没有上司想这样做

,

因为

他们不知道可以做这样的评估 。第二

,

三级和四级

评估要求极其严格

,

不仅浪费时间而且花费很大 。

这就造成了目前我国企业培训效果评估层次简单

,

不够深入

,

效果不明显的现状 。

对于企业来说

,

不仅知道培训怎样花钱

,

更重

要的是要看钱花的值不值得

,

产生了什么效果 。如

果没有科学严谨的培训效果评估体系

,

那培训效果

也就无从保证

,

那么企业在培训方面的投入就和福

利没有区别了 。

(

四

)

培训效果的测评方法单一

培训效果的测评方法主要有定性和定量之分

,

具体的方法很多

,

如事前事后测试法 、成本收益

法 、控制实验法等等 。但目前的企业培训评估中所

应用的方法单一

,

绝大多数企业只是在培训中以考

试的形式来进行

,

考完后就不再做跟踪分析 。考试

的形式虽然也是一种有效的考核方式

,

但它有一定

的局限性和适用性

,

不是所有的考核内容都适合用

考试的形式 。另外

,

学员对考试有针对性

,

这样使

考试后的结果不能反映实际的情况 。有时甚至考试

只是流于形式

,

实际效果差 。

(

五

)

评估记录缺乏系统的管理

每次培训活动的评估情况缺乏系统的纪录

,

评

估所用的方法 、测试的内容 、学员完成情况 、测试

的结果都能够完整记录在案的企业不多 。即使有关

培训的内容都有所记录

,

但这些记录缺乏专业的管

理

,

大多是零散的 、无序的

,

没有建立一个培训信

息系统 。这些都不便于对培训的效果进行有效的分

析

,

不便于下一步培训工作的开展 。另外

,

评估与

实际工作脱节

,

培训效果的检验仅仅局限于培训过

程中

,

没有在实际的工作中进行

,

造成了培训与实

际生产服务脱节 。

三 、有效实施培训效果评估的对策和建议

针对上述问题

,

提出如下对策和建议

:

(

一

)

改变管理层的心智模式

,

争取更多的资

金支持

长期以来

,

企业管理层往往只重视对员工技

能 、知识的培训

,

忽视了对培训效果的评估

,

很多

企业把对员工进行定期培训看成是激励员工的一种

手段

,

并不十分重视培训效果的好坏

,

在企业管理

层中逐渐形成了 “培训效果评估可有可无 ”或者

5

8

第

2

期 　　　　　　　　　　　　　　孙昱丹

:

如何有效实施企业员工的培训效果评估

© 1994-2008 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved.    http://www.cnki.net