公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分
解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、
计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率，
就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如某公司年度工作目标为新产品销
售收入

500 万元，那么对于生产部和销售部来说，其目标分别是产值与销售收入分别达到

500 万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说，公司目标的分解是一个过程，需要
转换、分解成为容易测量的考核指标。

公司用

hoshin plan 作为他们的目标分解工具。hoshin plan 是一套策略规划与执行表，在上

下级之间连接，从而让目标

“接力棒”一级一级交到不同人手中。人力资源部经理小江以他的

目标分解为例。他去年一个目标是统一集团绩效考核，而这个目标关键考核指标即

KPI，是

全集团绩效考核覆盖率达到

100%。为此，他的策略是：第一季度发布集团统一绩效管理办

法；上半年试点效果满意度达

80%；第三季度前完成全集团下半年目标下达。小莉是小江

的绩效主管，小李接过

“接力棒”，他的目标是：实现集团绩效管理覆盖率 100%，这占他年

终绩效考核

20%的权重。为此他的策略之一是：做好绩效管理宣传，通过绩效快报和培训

使员工对绩效管理有更深入的了解。其中他的

kpi 关键指标是：及时发布绩效管理快报，任

务是发布

5 期绩效管理快报。这项工作的完成，占他绩效考核权重的 10%。小江说：“每个层

级的目标都这样层层分解，从公司战略，到高管目标，到中层管理者策略，到员工任务和
工作。接力棒从高落实到低，传递到企业的神经末梢

—— 员工。” 而对于难于分解的目标，

如果是非量化目标，可以把它转化为策略，通过做一些具体事，从贡献到这个目标的实现。
这些事情就是可衡量的，再制定

KPI。

同时认为：

“策略规划与执行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目

标分解过程，一定要上下级参与和沟通，而不是简单地派任务。为此，管理者就要掌握目标
分解的能力和技巧。

”

某部门经理说：

“目标分解讨论一般按步骤进行。首先感谢员工参加，并综述目标讨论的重

要性；接着，向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些，而员工工作参与将对完成这些部
门具有怎样的重要意义；之后，一定要先征询员工如何看待这些目标的，他们有什么看法
和意见；然后，经理人应该从自己把握的角度，介绍自己对目标的想法；这中间或许会产
生一些不同点，经理人和员工要对其中的分歧进行商讨，最终一定要达成一致。完成最关键
的目标统一步骤后，就要把如何实现这些目标所要采取的任务、行动确定下来。确定好任务
行动后，落实到表格上，员工签字承诺。这样完成了目标分解讨论流程，最后，经理人还要
表达对员工完成任务的信心。

”

（

2）岗位职责或部门职责

考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责。岗位职责或部门职责可以回答以下问题：公
司为什么设立本部门和本岗位？本部门或岗位应该行使哪些职权？本部门或岗位做哪些工
作能够对公司完成年度目标有所帮助？

部门或岗位职责是通过工作分析得出来的，一个部门要完成许多项工作，我们可以把这些
工作分成三种类型：必须做的（

must）、应该做的（ought）和适宜做的（need）。而考核