平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评
价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而
使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

　　三、描述法

　　（

1）全视角考核法

　　全视角考核法（

360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核

者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，
则可以得出一个全面、公正的评价。

　　（

2）重要事件法

　　重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的

“重要事件”，这里的“重要

事件

”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对

这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核
结果。

　　绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科
学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

　　四、目标绩效考核法

　　目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩
效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的

KPI 考核，也

应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公
司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。
绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够
积极关心和指导下级完成工作任务。

[1]

　　考核指标的

SMART 原则

　　

S：（Specific） ——明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被

考核者能够准确的理解目标；

 M：（Measurable）——可量化的。一家企业要

量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这
种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的
指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；

　　

A：（Attainable）——可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能

够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入

2000 万，

今年要求

1.5 亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。

指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的

　　

R：（Relevant） ——实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定

义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；

　　

T：（Time bound）——有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在

规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求

2000 万的销售额，单单这