进行整理和分析，最终形成考核结果。
正是在不同的时期和不同的工
作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四 、 目 标 绩 效 考 核 法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应
服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的
KPI 考核，也应从部门对公司整体
进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也
应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考
核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
考 核 指 标
的
SMART 原 则
S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的
理解目标；
M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织
架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准
的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现
误差；
A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过
高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入
2000 万，今年要求 1.5 亿，也不给予
任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情
况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；
R：(Relevant) ------实际性的、现实性
的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；
T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，
时间一到，就要看结果。如要求
2000 万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规
定在多长时间内完成
2000 万的销售额，这样才有意义。
如 何 设 定 目 标
目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营
目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说，目标是比
现实能力范围稍高一点的要求，也就是
“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，
想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；
“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺
度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，
不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有
人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。
目标设立后，企业
一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在
共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。
通过目标分解所得到的指标，其
考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层
层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普
通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。