是利润导向，都会导致经营者片面追求眼前利益，产生短期效应。因此，建议对上市公司的
业绩考核既要兼顾创利指标、创值指标，还应同时考虑成长能力和竞争能力等指标，采用系
统的评分方法。
　　系统评分法是将能够体现公司经营业绩的一系列指标，按一定的标准进行评估和判断
确定其对公司业绩的影响程度，并最终计算出总的结论值，以此评判经营者的经营业绩。有
学者借助于美国哈福大学商学院罗伯特

·S 卡普兰（Robert S.Kaplan）教授的平衡记分卡的

评价原理，设计了以下评价指标与方法以供参考。综合得分由下面的公式予以确定：
Y=ΣXiB 。其中：Y 为综合评价得分，B 为各指标得分，Xi 为各指标权重。根据综合得分评
判经营者业绩。
　　以上只是对上市公司的薪酬支付依据提出的建议，由于在实际中公司既有上市公司也
有非上市公司，各个公司所处的外部环境和自身特点也都各不相同，薪酬支付的依据因此
也不会完全一样；同时，配合相应而合理的薪酬支付形式。只有这样，付给高管人员的薪酬
才会达到长期而有效的激励目的，进而使所有者的利益和公司价值均实现最大化。　二、企
业高级管理人员薪酬管理需要注意的问题
　　对企业高管人员的薪酬进行管理是一项系统工程。为保证建立的报酬机制职能对高管人
员产生激励作用，在设计考核标准及薪酬制度时，需要注意以下几点问题：
　　

(一)业绩考核标准应科学、先进、合理，薪酬应具有吸引力

　　根据

V·弗鲁姆（Victor Vroom）的期望理论，只有人们期望到某一行为能给个人带来

有吸引力的结果时，才会采用这一特定行为。当个人能力无法实现目标，或虽然实现绩效目
标，但奖赏却不能令人满意，则经营者就可能不会努力。这一具有吸引力的收益应不低于经
营者付出较低努力水平时的期望收益。
　　

(二)薪酬标准要体现公平性

　　根据亚当斯（

J.S.Adams）的公平理论，经营者在评价自己的薪酬时，不仅关注其薪 

酬本身价值的大小，而且还会与其他规模相似、区域相同、业绩相近、地位相当的公司高管的
薪酬以及自己以往的薪酬相比。只有当认为比较公平时，激励机制才能持续有效。另外，为
高管人员制定的薪酬切忌

 “旱涝保收”，应使经营者获取薪酬的多少与其所实现的业绩密切

相关。这也在某种程度上体现出薪酬标准的公平性。
　　

(三)注意物质薪酬与精神薪酬的结合

　　基于委托

——代理理论而制定的物质薪酬在实施中也存在一些缺陷，降低了委托人与

代理人之间的信任。为了克服这些缺陷，应引入心理契约理论，构建基于心理契约理论的精
神薪酬管理体系，旨在构建委托人与代理人的长期信任关系，以降低代理人的机会主义行
为。
　　

(四)要树立战略薪酬管理的理念

　　企业在生命周期的不同阶段有不同的矛盾和特点，外部环境也是在不断发生变化的。随
着企业战略重点的转移，其薪酬战略的重心也有所不同，采取的措施也应有所变化，从而
更好地实现企业与环境之间的动态平衡。企业必须根据自身的条件，不断地解决这些矛盾，
采取不同的薪酬战略，才有可能实现可持续发展。
　　【参考文献】
　　

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　　人激励要素的调查与研究

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