析小组，收集资料，分析、整理、规范，最终形成职位说明书。考虑到工作经验、学历、知识和
技能等

“显性”要素对未来工作绩效预测性不强，任职资格还需要强调岗位对人员“隐性”要

素的要求，即个体潜在的心理特征。首先，通过行为事件访谈法获得效标样本的胜任力数据；
然后，成立专家组，由外聘测评专家、公司总经理、各部门负责人、优秀的任职者代表组成，
通过头脑风暴法，进行主题分析和内容分析并形成关键胜任特征；最后，统计分析并形成
岗位胜任力模型。表

1 为 S 公司行政人事经理的任职资格。 2.根据岗位任职要求，确定面试

测评要素并设计面试提纲。第一，分析岗位的任职资格，确定结构化面试的测评要素及其构
成。通过对行政人事经理的任职资格分析，确定了结构化面试测评的内容有：知识技能包括
劳动法律法规、行政管理和人力资源管理相关知识技能；胜任特征包括成就导向、服务精神、
培养人才、灵活性、影响力、诚实正直、人际理解力、领导能力、合作精神。其他要素，如资历和
部分知识技能选用简历筛选、背景调查等方法更为适宜，这里就不再展开讨论。第二，针对
测评要素设计面试题目，最后整理汇总形成面试提纲。

面试题目主要采用情境性问题和与过去行为有关的问题，为避免面试时间太长效果不佳，
面试题目被控制在

10 个以内。表 2 为 S 公司行政人事经理结构化面试提纲（部分）。 3.制定

结构化面试评价量表。结构化评价量表的设计重点在于测评要素的评价标准和权重的设置。
在评价标准方面，为避免评价标准过于笼统、针对性不强、缺乏实践指导性，采用了与测评
要素相对应的行为锚定。要素权重的设置则考虑工作岗位性质，通过召开主题专家会议，辅
以头脑风暴法、德尔菲法、层次分析法等方法来制定。最后，制作完成面试评价量表。

 4.面试

的录用决策。采用面试组的方式对求职者进行评价，每位面试官依据评价标准，根据求职者
的回答进行打分，然后汇总相加，得到求职者的总得分，最后将所有面试官的评分进行算
术平均求得求职者的最终得分。如果面试官的评分差异过大，有必要对面试情况进行讨论分
析。面试结束后，依据得分确定名次，进行面试结果反馈，完成面试阶段工作。

 四、借鉴与

启示

 1.正确认识结构化面试。不容否认，结构化面试改善了因非结构化带来的标准不一、以

貌取人等现象，使得面试更加有效，成本得以降低，更为人所接受。但结构化面试比较机械，
不利于发挥面试官的积极性，对求职者缺乏深入了解等问题同样存在。所以，对于结构化面
试自身所不能克服的一些问题，在不断完善的基础上，实践中还需要结合其它测评方式使
用。有研究者就发现，将结构化面试与认知测验相结合，面试的效果会有明显的提升。

 2.完

善结构化面试的开展基础。提高结构化面试的有效性，特别需要注意做好以下两个基础工作：
一是加大对岗位的分析力度，将结构化面试建立在深入系统的工作分析基础上。依据工作分
析确定任职资格，从而针对性地选择测评要素。二是建立完善面试题库，加强结构化研究。
面试题目设计要与岗位要求和工作实际紧密联系，尽量采用行为描述性和情景模拟性问题，
根据职能类别建立面试题库，保持动态更新。

 3.注意结构化面试过程的控制。面试不是面谈，

它涉及一个完整的过程。在面试前，面试官需要做好充分准备，对求职者的简历、应聘岗位
的职位说明书、面试题目等资料要有事先了解。面试时，应从求职者可以预料的问题开始发
问，做好必要的记录，不就问题与求职者讨论，对行为描述性问题进行必要的深入挖掘。如
可以采用

STAR 法：S，事件发生的情景；T，行为的目标；A，采取了何种行为；R，最后

的结果怎样。面试结束后，依据评判标准给出评价，如出现评分差异过大，有必要进行分析
讨论。