们叫它专业型科层制。

 ·组织有时会被分为平行的运营单位，允许每个单位的中层管理者自

治，通过这些单元的产出标准化（包括业绩表现）来实现协调，这就是事业部制。

 ·最复杂

的组织雇佣老练的专业人员（支持员工尤其如此），并且要求他们在项目团队中共同努力
由互相适应来实现协调，这就是随机制。在这种形式中，管理者和员工之间以及其他界限都
倾向于被打破。

 我应该按照结构和形势来分别描述这５种形式，但首先请允许我列出结构

的要素，它们包括：

 任务的专业化； 程序的正式化（职位描述和规则等）； 工作所需的

正规培训和教导；

 划分部门的标准（按实现的功能还是按服务的市场）； 部门的大小（即

管理者控制的范围）；

 行动计划和业绩控制系统； 联络机制（如特别任务小组、集成管理

者和矩阵结构）；

 顺指挥链的权力下放（垂直分权）； 从指挥链向非管理者下放权力（水

平分权）。

 除上述结构要素外，还有情形因素，即组织的历史和规模、生产的技术系统、环

境的各种特征（稳定或复杂）以及权力系统（例如组织在外部被控制的程度）。

 我们的工

作是观察这些要素是如何汇聚到这５种形式中去的。在关于每种形式的讨论中，你会很清楚
地看到，结构和情形的所有要素是如何把自己形成了一个紧密联合、高度内聚的组合的。没
有一个要素决定别的要素，相反，所有要素组合在一起，形成一个完整的系统。

 简单式结

构

 这个名字说明了一切，表 2 也展示了一切。这种结构很简单，就是一个单元由一个或几

个高层管理者和一群做基本工作的运营人员组成，其行为几乎没有标准化或正式化，且最
低限度地使用规划、培训或联络机制。缺乏标准化意味着组织几乎不需要员工分析家，它只
聘用少数几个中层管理者，因为协调工作大多在策略顶点通过直接监督来完成，甚至支持
员工也最少化，以保持结构的简练和灵活。

 组织必须灵活，因为它的运营环境是动态的。通

常人们会有意识地选择灵活的组织，但它所处的环境必须简单，这样首席执行官才能保持
高度集权控制。正是集权控制使这种简单结构适合快速、灵活的创新，至少是简单的创新。只
要首席执行官人选合适，组织就能保持很大的灵活性，这就是很多创新都来自小企业的原
因。不过，当组织需要形式复杂的创新时，简单结构就因为中央集权而踌躇不前。这种创新
要求大量训练有素、被赋予相当权力的专业人员。

 简单结构通常历史短且规模小，因为组织

的逐渐老化和增长，它们逐渐官僚化，再加上脆弱性的特点，导致它们中的很多都失败了。
这些组织的寿命不会太长，也不会变得太大，一点纰漏就能毁了它们。商业世界里到处都是
这类死去的创业公司，它们的领导鼓励增长和大规模生产，但却永远也不能接受这些变化
所要求的向科层制形式的结构转变。不过，少数简单结构在其聪明、专制的领导的紧密控制
下，已经设法长得很大，最著名的例子就是福特汽车公司在其创始人管理的后期的情况。

 

几乎所有组织都以简单式结构开始它们的生命，它们的创始人具有相当的运作自由度。很多
公司在面临极度压力时，会回复到简单式结构

——无论它们有多大。换句话说，当权力回到

首席执行官手中，让他来调整事态时，系统和程序的作用就被暂时中止了。

 简单结构的全

盛时期大约在

19 世纪末美国托拉斯企业时期。虽然今天这种结构不再时髦，并且对许多人

来说只是专制时代的遗物，但对大多数新组织、身处简单环境中的组织以及面对极端压力的
组织而言，它仍然不失为一种广泛而必要的形式。

 机器型科层制 就像简单结构在前工业革

命时代的产业（如农业）中盛行一样，机器型科层制是工业化的产物，目的是协调并适应
低技能性、高度分工的工作，它的特点是强调工作标准化。表

2 显示，与简单结构相比，机

器型科层制发展了管理部门。它要求一批分析人员来设计和维护标准化系统。依靠组织对这
些系统的依赖，这些分析人员获得了一定程度的非正式权力，从而导致一定程度的水平分
权。

 在中层，一个大的层级显现，它监视运营核心的专业化工作，平息因严格的部门区分

而引起的不可避免的冲突以及伴随着工作带来的疏远而引起的冲突。中层通常按职能划分，
一路直到顶层，那里是真正的协调权力所在。换句话说，机器型科层制倾向于在垂直意义上
的集权，正式权力集中在顶层。

 为什么表 2 显示支持员工的数量很多？因为机器型科层制

的运行依赖于稳定，变化将打断系统的顺利运行。这些支持员工不仅要找到稳定的运行环境，