经成为我们社会的基本单元，只有社会的基本单元具有内在稳定性，社会才能安定。例如，
中国古代基本上以家庭为社会基本单元，家庭稳定和谐了，社会自然安定，这一点，古人做
的比我们好，在唐朝，大约每 500 人中有一个官吏，尚可做到路不拾遗，夜不闭户；汉朝文
景之治时，更是“至于断狱四百，有刑措之风焉。”，诺大一个汉朝，全年下狱的犯人不过四
百，汉朝以孝治天下，家庭和谐，天下就和谐了。今天，包括中、美等在内，则是约 20-30
人中就有一位官员，社会流弊尚多，这是值得我们思考的。所以，企业保持一定的稳定性，
对社会的和谐是至关重要的。 

当然，为了知识的传递和交流，知识工作者也需要一定的流动性（但是这种流动性需要

控制），这是终身雇员制企业所必须面对的问题。 

其次，组织内部必须是一种和谐的关系而非竞争关系。知识工作者的劳动呈现出越来越

复杂的特性，只有密切无间的配合，发挥群体的凝聚力和创造力才可能获得成功，因此必须
存在一种和谐的组织氛围。美国企业所强调的个人成功和鼓励竞争，无疑也强化了员工的短
期行为（员工对此倒是不在意，因为他们可以频繁的、自由的流动）；而日本企业的员工一
辈子几乎都在一家企业工作，他除了一切以企业为重外，别无选择，因为任何只顾及个人成
功的行为（更不用说短期行为了），都会使他在公司失去尊重和地位，在日本，员工很难接
受某个个人的奖项，因为他会认为那是大家的功劳，个人去领奖是一件很难为情的事情；此
外，日本文化中的互赖和自我牺牲精神，也使得日本企业的组织具有极强的团队精神，这是
西方企业所望尘莫及的。 

今天剧烈的市场竞争，使得多数国家的企业和社会陷入了内耗和不安之中，而日本独能

既保持企业的竞争力又维护社会的整体和谐，终身雇员制无疑发挥了巨大的作用。 

对我们的启示 
当然，这并不意味着我们要提倡终身雇员制，日本成功的经验我们并不能直接照搬。但

是，从中我们可以找出一些最为重要的、可以借鉴的经验： 

其一，公司必须有一个可以稳定员工队伍的机制并保持员工的团结一致，最好能涵盖员

工的整个职业生涯，以便员工更有安全感、集体感、归属感，从而充分发挥知识工作者的特
点和能力； 

其二，公司必须具有使员工的能力不断增长，促使员工自我管理和提升的能力，这对于

企业和员工而言都是至为重要的，这不是简单的人才培养和激励所能解决的，关键在于是否
存在这样一个载体，否则，就会陷入头痛医头的技巧论中。 

关于这两点，在日本以外的很多国家，我们发现了不少类似的案例，他们都是最优秀的

企业，如美国的 IBM、中国的华为等，他们的做法或许更适合中国的情况。 

在这些企业中，都存在着一种类似于日本管理方式的机制，叫任职资格管理（这也是华

为过去十年最重要的三大变革之一），它明确了职业发展的通道，通道中不同阶段对应的任
职资格标准，使得员工的能力可以藉此不断的提升，最后，虽然都未明言，但在华为或 IBM
的员工有很强的稳定性，因为这种体系（载体）支撑员工在公司终身服务——尽管公司并没
有这么承诺，从而也使得员工可以具有一定的流动性。 

迄今为止，这是我们发现的最接近于德鲁克先生所言的在东方的“答案”了。 

 

谢安 

2008-4-18