联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，
这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营
部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入
到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。也就是要把公司的各项目标任务
以及工作的重点和措施让职工明白，同时让职工明确岗位职责和岗位规范，按照规
范来履行岗位职责，用正确的方法做正确的事。
　　
当然，这个行为标签将随着社会的进步、企业的发展而不断注入新的内涵。也就是说
绩效考核方案如同制定国家法律体系一样，先把必须遵循、遵守的规则确定下来，把
便于量化考核的界定下来，制作一部企业的

“宪法”，在此基础上，当遇到问题时，

再行制定

“专门法”或者是“单行法”，最终让绩效考核让大家都乐于接受。

　　
三、组织执行力度不够
　　
2003 年初，两位美国的管理学家拉里。博西迪和拉姆。查兰在《执行：如何完成任务
的学问》一书中提出：企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略，而是由于好的
战略没有被准确地执行，执行不力才是企业经营失败的真正原因。
　　
企业的战略和计划固然重要，但是只有执行才能使其发挥出潜在的效用。一个缺乏执
行力的企业必将使其制定出的战略最终成为一纸空文，绩效考核也是如此，再好的
考核制度不能很好地执行也是白费精力。将企业的战略目标变成现实要有一个过程，
这个具体的过程就是执行，而执行力是将战略设想变成现实的能力。企业的执行力的
强弱由三个关键因素决定，即战略、人员和运营流程。绩效考核的有效执行也需要有
人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制。
　　
本文从很多企业调查了解，越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种
形式，起不到其应有的作用，可有可无

;在情面面前，绩效考核显得那么苍白无力。

笔者认为，造成这种执行力下降的情况的主要原因可能有：

(1)绩效考核相关培训不

充分。

(2)绩效考核没有得到高层实际的支持;(3)绩效考核指标本身设置不合理，促成

了主观性、不可控制性的发生

;(4)人际关系因素的影响;(5)各部门、上下级缺乏有效的

沟通机制

;(6)“对事先对人”的惯性与文化。

　　
四、绩效考核结果与奖惩不对等
　　
对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身
的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工
作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向
进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。
　　
但目前很多企业的管理人员把绩效考核当成是为了完成企业或上级提出的任务和要
求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草走过场了事，之
后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的
报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效