是公司层面的优秀员工，还需在规则和程序上做些小变通，如给绩优员工制定严格的可衡
量的标准

;或者改良程序，在部门推选之后，再在公司公开亮相、全民公投。

　　
二、公开述职
　　
公开述职的好处就是变等待考核结果为争取考核结果。参照计划目标，采用

“关键事件”、“数

据

”等进行工作总结，自我评估考核结果;通过公开的横向比较，自己衡量相对位置。

这种方式帮助每个参与考核的人进入考核状态，找到

“紧张感”与“曝光感”。与此同时，公开

述职也是转变思维方式的有效手段。举个例子，某公司部门管理者的月度述职连篇累牍，官
话连篇，毫无重点。
　　
在程序上稍加改进，结果就大有改观

——限制述职时间，不得超时;抓重点，只讲自己的角

色和贡献

;强调量化，观点必须有“成果、事件、数字”支撑。

程序的背后是思维方式，通过程序的改进和固化，一步步转变管理者的思维方式。中粮集团
就是采用公开述职的方法，有效实施业绩管理，从而促进战略落实。

部门内部的考核也是一个道理，部门管理者对表现不好的员工总是不忍下手，那就让员工
自己写工作记录和总结，然后在部门公开展示

;一个员工面对记录表无事可写，工作总结无

凭无据，那考核结果不佳便是自然而然的了。
　　
三、流程外包
　　
如果评估是

“a 对 b”的直线评估，那么不论结果如何，a 和 b 都非常尴尬。不要忘记，他们朝

夕相处，低头不见抬头见。因而打开内部边界，引入第三方，就变得非常必要。第三方，对
公司层面来说，可能是外部咨询机构

;对部门层面来说，主要是公司人力资源部门。

如果把绩效考核完全放在部门，部门就会因操作上的困难和资源上的占用而敷衍塞责

;如果

由人力资源部或考核小组专项推进，部门积极承担责任，双方协同配合，效果就会显著不
同。

具体来说，每到绩效考核时点，人力资源部应派人到各部门组织绩效述职会，部门管理者
主持，人力资源人员负责表格下发、回收、结果统计等工作，并把握最终排名分布。

这样做，一方面有利于公司推进部门绩效考核工作，另一方面有利于人力资源部贴近业务、
摸清员工表现，真正做到服务一线。