忽略工作潜能、态度其他方面。

 在引入绩效管理手段的房地产公司里，绩效结果的 应用大多

在绩效奖金方面能够有所体现，而在更重要的人力资源分类开发方面的应用普遍不足。

目前房地产行业绩效管理中的普遍问题和难点

1. 绩效管理和公司战略的关联度较低;
2. 绩效管理基本上以公司业绩为基础而忽视考虑公司的长远持续发展;
3. 考核指标体系结构化不足，不同管理层次和专业职能的员工的分类指标缺乏，对工程技
术类、行

 政类、营销类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不够到位;

4. 考核以工作计划为主，忽视根据部门核心职能和职位核心职责提取考核指标;
5. 绩效评估沟通反馈机制不尽完善;
6. 绩效结果强调与薪酬利益挂钩，在员工发展方面的应用不足，尤其是在追求绩效改进、培
训设计方面不甚重视

;

除以上问题外，多数的企业绩效管理流于形式，或者存在绩效考核困难的问题。

究其原因，考核难的原因多数出自企业自身，诸如：

1. 由于房地产行 业上规模的企业都是最近几年才发展起来的，管理基础比较薄弱;
2. 很多公司没有预算体系或预算体系不健全，财务核算不准确，绩效考核缺乏数据支持和
依据，从而造成绩效考核结果的失真

;

3. 很多公司没有清晰的职务和职位体系，在绩效指标设计时，核心职能职责的来源就不清
楚，岗位的指标的体系就可能存在缺失的现象，从而造成绩效考核的片面和失准

;

4. 另外，很多公司没有规范的薪酬体系，在绩效考核结果应用时，缺乏统一的参照标准;
5.由于房地产的项目特性，使同一个人的不同时间任务不同，考核指标体系具有变化性和
不确

 定性;

6. 国内可参照企业不多，由于我国的房地产企业发展年限比较短，成熟的标杆企业缺乏等
等。

针对以上的状况，目前房地产行业绩效管理的建议如下

一、方法选择：

房地产企业必须根据自身的发展阶段和实际管理经营水平以及人员构成状况，选择适合自
身阶段的绩效管理方法，如果管理基础还没有建好，不要一

 步登天，直接向万科等看齐采

用

 BSC。尽量从基础的人事信息(比如职位分析)，预算管理开始做起，采用目标管理法或者

KPI 等方法做考核。如果企业 基础很好，预算体系比较完全，可以在多种方法中选择适合
企业的办法，并且通过人力资源管理信息系

 统固化考核。

二、具体的实施步骤

在构建房地产绩效管理体系的过程中，建议参考以下步骤：
建立完善职位体系

;

进行工作分析，完善部门职能和岗位职责

;

建立完善薪酬体系

;