骤务必做到准确清晰。
三、

 寻找差距界定问题

完成了对现状的描述和对绩效目标的界定，就可以发现两者间存在的差距。如果这个差距足
够引起关注并需要加以解决，就构成了需要解决的绩效问题。对于绩效问题的描述也需要应
用

SMART 原则来进行描述。

再如上面提到的案例，该企业所面对的绩效问题不是如何增加培训的次数，不是如何提高
课程的满意度，而是如何达成销售部门的绩效目标，如何依托培训提升销售人员的销售技
能进而提高销售业绩。
但有些时候，一个绩效问题往往由众多因素相互交织在一起，不容易表达清楚，同时如果
绩效问题被界定得太广，也会增加问题解决的难度。在这种情况下，则需要对这个复杂的问
题进行再分解，将其分解成相互独立的问题，并确定最亟需被解决的问题。在这一过程中，
绩效问题优选矩阵是一个很有效的应用工具。
四、分析问题产生的原因
基于已确认的绩效问题，常见的做法是寻找解决问题的方案。但是依据绩效技术罗盘的方法，
接下来要对问题背后的原因进行分析，从中找到关键要素。西方有着名的

“蝴蝶效应”，东方

也有

“飓风起于青萍之末”的古语，这些都说明问题往往只是一些表象或结果。只有真正找到

导致问题产生的核心原因，才能够有助于最优地解决绩效问题，做到事半功倍

;反之，如果

抓不到核心原因，后续的解决方案就往往会出现浅尝辄止、以偏带全、张冠李戴的情况。
如前面提到的企业案例，培训管理者最初认为销售部门绩效不高的原因是因为销售人员的
能力不够。因此，就组织一次销售技巧与销售能力提升的课程，但是培训过后对新产品的销
售绩效帮助并不明显。后来发现，新推产品的收入增长率不高，是因为销售人员对如何销售
这款产品的方法不知道。他们以前的掌握的销售技巧对其它产品是有效的，但对于这款产品
是无效的。
经过这样的分析，培训部门确定要开发一门针对本款产品的销售技巧课程。这就找出了核心
要因，采取了新的培训方法，终于带来销售业绩的大幅提升，这样的行动也得到了销售部
门的高度认可。
问题要因分析，需要绩效改进顾问围绕组织、流程、人员三个关键方面进行展开，寻找关键
因素。在这样的过程中，头脑风暴、鱼骨图、

MECE 原则、why-why 图等分析工具将会起到很

好的帮助效果。
好的开始是成功的一半。我们已经对绩效技术中的第一步骤

——探索发现进行了阐述，并详

述了每一个细化的操作步骤与应用工具。