顾名思义，绩效考核就是通过考核挖掘出绩效来，绩效考核只是绩效管理中的一个环节。绩
效管理包括绩效计划、计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段，这几个阶段都是一环
扣一环的，哪一个环节出了问题，都会影响企业的最终绩效水平。

很多企业往往是单纯的通过对员工最后产出水平做出考核，不注重过程管理，一味对结果
考核是很难让企业提高绩效水平的。在对最后结果考核前，要做好绩效计划的工作

;在平时

工作过程中，要对员工工作进行辅导

;在考核结果出来后，要与员工共同进行绩效面谈，分

析原因、找出差距，进行绩效改进。经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才
会得到提高。

2、上下级之间缺乏绩效面谈

民营企业的绩效考核几乎从不面谈，仿佛只是为考核而考核。又因为考核得分没有设置超过
100 分的，因此负作用较大。

因此，民营企业应切实合理地根据公司战略确定组织架构，对组织中每个岗位的职责、重要
程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，并且进一步确定公司的薪酬策略、
薪酬结构、招聘与培训计划等。

在制定绩效考核时，上级领导要与员工就执行绩效计划进行不断沟通，而不是像很多企业
管理者一样，一旦制定完计划就万事大吉，只等年底或者绩效周期结束进行评价和考核。

如果在这一阶段缺乏充分沟通和交流，会导致许多企业的绩效管理工作陷入困境。上级要对
下属的绩效成长负有指导责任，要注意搜集、观察、记录员工的业绩表现，这其中包括好的
和不好的表现。这种绩效记录对于将来的绩效反馈面谈、对员工进行奖惩甚至解雇都是非常
重要的事实依据。在必要时，还需要员工在绩效面谈记录表上签字确认。

3、考核指标设置不够合理

很多企业职能性指标、经营性指标较多，战略性指标较少

;甚至都是与职能、指标、战略都无

关的评估性指标，对业绩提高没有帮助。

规模较小的民企的考核指标不宜过于复杂，而有些企业便理解为彻底追求结果，片面地曲
解了考核体系，完全关注结果目标，对过程的行为目标分解缺失或者远远不够精细。曾经有
个客户对下属所有子公司的考核指标只有三个：利润、收入、成本，完全没有考虑各个子公
司不同的业务和规模，也忽略了总公司对其管控模式的差异性。到年底结算的时候，几乎没
有哪家分公司完美达标，这样的尴尬局面导致公司上下士气低落团队涣散。所以说，企业在
制定考核指标的时候不仅要确定一个合理的结果，还要确定如何去实现这个结果，这样才
能实现预定的目标。

民企基础管理工作不扎实，缺乏人才优势，在选取考核指标时一定要慎重。高效的绩效管理
要抓住关键绩效指标，

KPI 是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的是建立一种

机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取
得高效益。