时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。它为你向下属人员解释绩效
评价结果提供了一些确切的事实证据。它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依
据的是员工在整个年度中的表现

(因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的)，而不是

员工在最近一段时间的表现。保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员
工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。但这个方法也有两个主要的缺点：一是费时，
需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类

;二是关键事件的定义是显著的

对工作绩效有效或无效的事件，然而这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一
点就是要描述

“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全

面的职务分析工作就不能完成。
行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法是由美国
学者史密斯和德尔于

60 年代提出。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的

各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据对员工工作中的实际行为
进行测评分级的考评办法。
行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚
定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一
起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行
为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果
更有效，更公平。
行为锚定等级评价法的目的在于通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的
叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。行
为锚定等级评价法通常要求按照以下五个步骤来进行。

(1)进行岗位分析，获取关键事件，

以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。

(2)建立进行评价等级。一般分为

5-9 级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。(3)对关键事件重新加以分配。
由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素指标中，确定
关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。

(4)对关键事件进行评定。审核绩效考评

指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低
进行排列。

(5)建立最终的工作绩效评价体系。

行为锚定等级评价法的优点是可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水平和反馈意见，
具有良好的连贯性和较高的信度

;绩效考评标准比较明确。缺点是设计锚定标准比较复杂，

而且考核某些复杂的工作，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作时，容
易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。