主要是合理设置考核权重，处理好集体与个人绩效的关系，关键是避免两重理解偏差：第
一种情况是个人绩效突出，但因部门绩效不佳，受到牵连，导致个人考评结果不理想，从
而极大的损害了员工的工作热情

;第二种情况是员工个人绩效极差，却因部门绩效较好，考

评结果优异，导致员工存在侥幸心理，认为即使依赖他人努力同样可以获得较高的得分，
不利于改进此类员工的工作绩效。

因此，在实际绩效考核过程中，要结合部门和员工实际职责内容，制订和落实

“30/70 原则”，

即中、高层管理者考核得分中，个人工作业绩权重为

70%，企业关键业绩权重为 30%，部

门工作与企业生产经营业绩的直接关联度越大，此项权重就越大

;员工考核得分中，部门业

绩权重为

30%，个人业绩权重为 70%。通过合理设置权重，从而达到拉开差距、激励先进、

鞭策后进、兼顾公平的绩效考核目的。

有效沟通原则

绩效沟通是绩效管理的关键，在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。离开了沟通，企
业的绩效管理将流于形式。但是由于管理理念差异以及重结果、轻过程等意识的存在，许多
管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接上级。他们不进行绩效沟通有三个原因：第
一，没有时间

;第二，认为根本没有必要;第三，缺乏必要的沟通技巧。这样的沟通意识不利

于员工素质和绩效的持续改进和提高。

因此，管理者不仅要注重对员工工作最终结果的考核，并以此作为奖惩的依据，还必须从
思想认识、沟通技巧、绩效管理全过程跟踪等三个方面着手，从绩效计划环节中的合理分解
指标和分配任务，到绩效实施过程中的辅导支持和管理培训，再到绩效周期结束后的纠偏
分析、适时激励，从而把握绩效沟通过程的关键点，做有效沟通的管理者。

全员参与原则

全员参与绩效管理是提升管理执行力的关键，从企业高层到每位员工都有不可推卸的责任。

一是高层领导的参与。

绩效管理是企业管理行为，是企业追求效率最优化和效益最大化的管理系统，因此绩效管
理必然是

“一把手工程”，只有企业高管团队亲自参与，下决心并全力支持绩效管理，才有

可能把企业战略目标逐级分解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落
推动中层管理者和员工参与到绩效管理中来。

二是中层管理者的参与。

绩效管理不只是企业管理部门的责任，企业管理部门在绩效管理实施中主要扮演流程制定、
工作表格提供和咨询顾问的角色，真正的责任主体应该是执行层管理者

——部门经理、行政

主管、班组长，他们在绩效管理中应花费更多的精力和时间，与下属讨论绩效目标、标准，
经常进行检查，掌握下属的工作业绩，对下属进行反馈和辅导，评定下属的绩效结果，给
予奖励和惩罚。

三是基层员工的参与。