谁解决，谁能找到资源，谁具有专业知识，谁能协调，谁能把关，等等，大家都心中有数
不言自明。

如果其中的团队成员不断被淘汰，那么，他带走的就不仅是他自己的专长和资讯，而将造
成整个团队部分记忆的缺失，进而影响团队的工作氛围和工作绩效。与此同时，招聘、培训、
培养每一个新员工所花的费用之巨大

(据调查，美国公司每招一个一线员工的平均费用为七

千美元，若是技术专业人员，费用则在万元以上

)，新聘员工要完成与团队融为一体的过程

之漫长，都会对团队的整体绩效产生负面的影响。

第三，采用末位淘汰制有可能使员工产生不公平感。因为绩效考核注重的常常是结果而不是
过程，所以，那些被幸运分配到容易产生结果的项目或团队里工作的员工就能够避免被淘
汰之厄运，而那些被分配到不容易产生结果的项目中，或者合作气氛不良的团队中工作的
个体就可能面临被淘汰的威胁。

在以团队为基本组织架构的企业中，个人的绩效往往受到他人工作进度的牵制，由于团队
的不争而导致个体成员的淘汰，势必会有不公平感的产生。而对评价制度的不公平感则可能
导致员工一系列的负面情绪、态度和行为，从恐惧、沮丧、士气低落到愤怒，甚至悲哀；从不
情愿做与自己绩效没有直接关系的

“闲事”(比如组织公民行为)，到不愿帮助同事达成目标甚

至故意在同事的目标达成的过程中设置障碍。

最后，末位淘汰制的长期使用有可能使企业失去

10%最优秀的员工。使用强制分类法的一个

基本假设是使员工不断地向上努力从而使企业一年比一年优秀。但是，不可避免的是，在这
种强烈竞争氛围下，可能导致优秀员工的身心疲惫，使他们失去工作和生活的平衡，从而
产生辞职的念头。

此外，目睹绩效考核末端

10%的团队成员遭到淘汰，而这些成员可能恰恰是团队的“活宝”

和

“黏胶”，那么，他们走了之后，整个团队的气氛不良，绩效优秀的员工也可能感受到无

趣和不适，而产生走人的想法。过分强调绩效的企业有可能难以使员工产生心理上的联接和
认同，一旦有合适的机会，他们就可能一走了之。

然而，不可否认的是，末位淘汰制自有其有效的适用范围。首先，它能保证企业不断有新鲜
血液输入，避免企业的僵化思维。其次，对于惰性十足、从未用绩效考核淘汰过员工的企业，
这将是一副警醒剂，让所有员工的绩效之弦都崩起来，一开始会有显着的效果。

此外，对于容易考核绩效的工作，只需单干不需与他人协调合作的岗位

(如流水线工人)，

末位淘汰制的有效会一目了然；而对于相对复杂、无硬性绩效指标、又需要与许多人沟通协
调合作的工作

(如行政管理人员，市场人员、甚至销售人员)，用简单的末位淘汰制就可能产

生很复杂的效应。而在高等学校每年用末位淘汰制的方法淘汰教授，其后果则可能不堪设想！

希望此文能给正要采用和已经采用末位淘汰制的人们敲一个警钟，然后问一个问题：末位
淘汰制究竟将给我们的团队和企业带来什么？