展。

”Philippe 说。

4：终身工作
据

Philippe 介绍，思塔高在中国的员工总数约有 170 名，除了在公司办公室的工作人员以

外，其他人员每天都在区域上拜访客户。
“在公司人力资源团队中，我们也只有三名成员，一位总监和两位助理。 ”Philippe 表示，目
前公司的人力资源管理正有条不紊地进行着，包括人事管理、薪酬绩效、培训发展、职业规划
等常规领域。
以职业规划为例，思塔高认为，只要员工没有犯大的错误，他们可以在这里终身工作，并
可以把公司当成自己的

“家”。“我有一个法国朋友，他在思塔高已工作了 32 年，上周也来到

了中国。所以，这种抉择变化完全取决于员工自己。

”Philippe 说。

“不过，并非所有人都可以成为一名总经理。”在 Philippe 看来，中国的员工大多以为自己总
有一天会当上总经理，

“这是一种多么令人吃惊的思维模式”。因此，在思塔高，公司会明确

对员工阐明，每一位员工都会得到平等的发展机会，但不应该讲究

“面子”，简单地述求于

职务头衔上的晋升。

“他们也不需要以辞职之名来威胁。假如有员工这么做了，我会幽默地对

他说

‘我办公室的门是开着的，你可以离开了。’”

“他们本可以在公司终身工作下去的——因为在思塔高，有超过 70%的员工都已签署了无固
定期限合同。

”Philippe 说，“这样，无论团队、业务改变，工作地点调整，或者承担更多的职

责，或是内部调动，他们都可以接触到一个新的环境，以拓展其才能。

”

Philippe 表示，退一步来讲，即使经过每年的年度绩效评估(EAP)发现，5 年或 10 年之后的
他，能力已有了很大提升，而公司暂时无法提供相对应的岗位，思塔高也会推荐他到别的
优秀企业去发展，并欢迎他的

“二进宫”。

5：年度绩效评估
在思塔高，对员工和他们的上级来说，每年的年度绩效评估都是一次绝佳的讨论机会。他们
会共同回顾过去的一年工作，包括工作态度、工作成绩、工作预期以及技能提升度等，并且
为来年制定新的工作目标。
Philippe 介绍，思塔高的年度绩效评估内容分为三部分：首先，公司将评估的等级分为有待
提高、中级、高级等不同层次，对每位员工进行评估和审定

;然后，根据员工和上级最初制定

的工作目标完成度，施行不同额度的年度奖金激励，

20%~100%不等;最后，再次确认相关

工作职责，调整每个员工新的工作任务。期间，员工与其上级进行的年度绩效评估，被思塔
高视为一项每年正式的例行活动，讨论内容既含有书面补充的，也有上司与员工之间相互
承诺的内容。
“中期评估(即指在年度绩效评估后的 6 个月，比如 6 月或 7 月)也可以被列入计划。它的作用
是调整或者重新定义年度工作任务，如果最初目标有变化的话。

”Philippe 说。

6：个人发展方案
年度绩效评估的另一种意义在于，它是一个讨论职业发展和培训目标的机会，同时也是在
思塔高和员工之间建立一个

“双赢”关系的好时机。“所以，为员工制定个人发展方案，可以

在一个长期发展过程中，促进员工的成就感并使员工能够更高效、更卓越地投入工
作。

”Philippe 表示。

一般地，思塔高在每年的

1 月份首先完成对总监级员工的考评，接着是经理级员工，至 2

月底全部评估完毕。期间，对照上年的工作目标和来年的年度任务，调整员工的个人发展计
划。

“当员工来问我‘明年的工作任务是什么’时，我会反问他们一句：你对公司的年度目标

和个人发展方案了解多少。

”Philippe 常常这样鼓励员工去自我发展与探索。

当然，在制定个人发展方案时，思塔高也会询问员工：是想更多的提升能力，还是想获得
更高的薪金。

“如果员工想在 3~4 年晋升为经理，那么，公司会结合年度绩效评估结果，为