标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
但是井深的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：

“工作的报酬是工作。”就是说，如

果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好、更有意思的工作。在井深的时代，许
多人都是为追求工作的乐趣而埋头苦干。
但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生

“激情集团”的。

为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，
花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即

“挑战精

神

”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见

效益的工作，比如产品质量检验以及

“老化处理”工序都受到轻视，

“老化处理”是保证电池质量的工序之一。电池制造出来之后不能立刻出厂，需要放置一段时
间，再通过检查剔出不合格产品。这就是

“老化处理”。至于“老化处理”程序上的问题是否是

上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。但我想指出的是，不管是什么
样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。
索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部
门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部
门多捞取好处。
团队精神消失了
2004 年 2 月底，我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他
的讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来多次读过的，只不过
被译成了英文。
“建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每
个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。

”这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活

力，就是因为实行了绩效主义。
没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的

“涌流

理论

”。这使我深受触动。绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认

为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，
而是一切都看指标、用

“评价的目光”审视部下。

不久前我在整理藏书时翻出一封令我感慨不已的信稿。那是我为开发天线到：东北大学进修
时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。
我写那封信是为了向部长道歉。
实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。虽然这与我取
得了研究成果有关，但我认为最根本的是他们信任我。上司相信，虽然我贪玩，但对研究工
作非常认真。当时我的上司不是用

“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员

工来说，需要的就是这种温情和信任。
过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为
部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支
持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样
一来就不可能有团队精神。
创新先锋沦为落伍者
不单索尼，现在许多公司都花费大量人力物力引进评价体制。但这些企业的业绩似平都在下
滑。
索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。而公司创始人井深大的经营理念
谈不上所谓

“合理”。1968 年 10 月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表