档，则薪酬体系中每个岗位都有

7 个薪档的变化与此完全相悖。

3.现有员工职档按现有方案评价，因部分员工工龄较长，为追求与薪酬体系的适配性，技
能等级和历史因素只能列入最低级才能与之符合，但此举与现实情况存在较大差异。

本案例最终的结果只能是对原薪酬体系整体结构的重新调整。纵观整个案例，人力资源部所
犯的最大错误在于本末倒置，未遵循宽带薪酬体系设计的原则和步骤。

在宽带薪酬体系设计中，设计符合企业各类员工薪酬激励要求的薪点表至关重要。通过岗位
价值评估，进行企业内部各职类岗位价值的比较，保证了内部公平性，再通过与外部市场
同类职种岗位价值进行比较，保证了外部公平性，最终设计出岗位工资薪酬等级表，确定
出各岗位所在薪酬等级的具体薪酬数值范围。

就以上案例笔者对薪酬体系进行了重新设计，具体步骤如下：

1.明确公司薪酬理念及设计原则。在原有基础上，继续沿用公司之前的低薪资高福利的原则，
建立基于薪酬体系运行的激励机制。采用岗位要素评价方式进行岗位价值评估。

2.参照市场行情及企业内部实际情况适调岗位价值，依据岗位价值评估结果进行点值分布，
从而确定薪酬等级结构。

3.参照市场行情及企业内部实际情况，确定薪酬中值，根据各岗位特点确定宽幅范围。

4.将现有员工薪资套入新的薪酬体系。

经过上述步骤，新的基于岗位的薪酬体系就基本设计完成了。与原薪酬体系相比具有如下特
点：

1.符合岗位价值评估理论，岗位价值点数越高，职级越高，充分体现岗位价值评估的信度
与效度。

2.薪酬体系层级结构更分明，结构较为合理，易于操作。