们的积极性、主动性与创造性，从而提高生产和工作效率。现有薪酬制度的最大弊端就是把
员工单纯地看作

“经济人”，因此有些组织只是视员工作为带来效益的“工具”，而没有将员

工作为

“资源”。计点工资制注重把员工作看作是组织发展的宝贵“资源”，像爱护眼睛一样去

珍惜和开发它。

 

　　人性化薪酬制度的另外一个特点，就是将考评与薪酬直接挂钩。现行的考评制度一大缺
陷就是人为的因素太多。如有些组织推行的

“末位淘汰制”，缺少人性化。如何界定“末位”？

难道

“末位”就一定要“淘汰”？再者，很多员工的“下岗”，多数情况下是领导说了算，缺乏

科学性和制度性。计点工资制强调将考评与薪酬紧密结合，员工没有达到应有的点数，则
“红灯”亮 1 次，提前给员工敲了警钟，连续几次亮“红灯”则考虑将其列为“下岗”试用期，
在试用期内，如果员工连续几次超额完成点数，则解除试用期并重新定岗。也就是说，让员
工心中有数，一旦亮了

“红灯”，能激发员工的斗志，促使员工提高技能和努力工作。既有下

岗

“提前期”，又有下岗“试用期”。这不仅突出了薪酬管理制度的人性化，而且增强了员工与

高层管理者之间的相互信任与合作，避免了个人独断带来的心理冲突和矛盾的进一步激化。

 

　　

 

　　计点工资制的设计

 

　　

 

　　人性化导向的计点工资制结构确定方法，就是以员工的知识、技能和能力作为确定岗位
的基础，个人的岗位经验为依据，员工报酬与业绩相连接，按其业绩、贡献大小确定点数，
员工自己根据岗位标准计点，考评员监督，每周张榜公布，每月小结点数计酬。计点工资制
的设计步骤：

 

　　岗位标准的制定

 

　　包括人员的学历、知识、经验、体力、技能、品行、态度、兴趣、责任心、灵敏度等方面的要求。
岗位标准的测定，应注意保持一定的

“弹性”，如学历要求，很难肯定研究生的工作一定比

本科生做的出色。同样，对经验年限的规定也不要太刻板，工作经验的时间幅度要拓宽。对
品行、责任心等

“软指标”的测定更不应去刻意追求。岗位的设定要宽。如技术人员岗位的设置，

可设为

A、B、C、D 岗，某技术人员通过自己努力工作都可从低档跳到高档，反之，也可能

从高档降到低档。

 

　　编制工作任务说明书和计点标准

 

　　这是计点工资制设计的核心部分。工作任务书的内容包括：岗位责任、资格条件和工作
环境等。工作任务说明书的编制应突出工作任务重点，切忌面面俱到，不分主次。计点标准
的规定也应保持宽波段化。例如，迟到

1 次，扣减的点数为 1 至 3 点，早退 1 次，扣减的点

数为

2 至 5 点（假设每月以完成 100 点为及格和起点，无上限）。某员工认真负责地每月按

期完成工作任务计

100 点（每周为 25 点），完不成下达的任务扣减 3 至 15 点，每超额完

成

1 项工作任务（工作任务要区分难易性、复杂与简单性以及劳动强弱度、紧张程度和危险

度）加

5 至 15 点，每出差错（差错要区分小错、中错与大错）1 次，扣减至 10 点。违反组织

制定的规章制度

1 项扣减 1 至 5 点。某员工达到了规定的每月 100 点，则可获得所在岗的当

月薪酬，达到

80 点可得基础薪酬。超过 100 点可获取奖金和福利。计点标准的制定应简单易

行，最好只对容易定量的指标赋予点数，而对基本功扎实、知识面宽、态度认真、工作能力强
等难以计量的定性分析指标则不计点或模糊计点。

 

　　

 

　　工作岗位重要性的评价

 

　　岗位评价的中心是

“事”，即以岗位所负担的工作任务为对象进行客观评比和估计。但是，

岗位的工作是由劳动者承担的，因而也应对劳动者进行总体考察和分析。岗位评估最重要的