无疑给各子公司绩效的准确评价带来困难，同时匹配的薪酬激励方案也更难权衡。如何让内
部交易过程中做出牺牲的

“雷锋”不吃亏，如何准确衡量协同作战中各子公司的真实绩效，

这些问题一天不解决，都将为整个集团的可持续运行带来潜在的系统性风险。

 

　　四步应对战略导向的缺失

 

　　笔者深刻理解人力资源经理们的难处和痛苦，也深知薪酬问题的个中复杂。尤其在集团
型公司这样一个复杂的系统中，薪酬问题早已经不再单纯，而是千丝万缕地与各种要素彼
此纠缠着、互相动态影响着。笔者无法在有限的篇章中就集团型公司薪酬体系设计给出一个
完美的系统解决方案（更何况

“完美”在企业管理这门软科学里本身就是个伪命题），但却

想就当今中国集团型公司薪酬福利体系中的一个普遍且重大的结构性缺陷做一番探讨，那
就是：战略导向的缺失。

 

　　以往薪酬体系的设计主要基于两大基点：外部的竞争性与内部的公平性。久而久之，却
忽略掉了薪酬的根本目的：为公司的战略目标达成而服务。尤其当公司已经从

“单体”演化为

“集团”，从专一化走向多元化的时候，什么才是真正的公平？如何才能做到公平？这几乎
成了集团型公司薪酬体系设计的哥德巴赫猜想。

 

　　其实答案很简单：吻合战略导向的薪酬结构就体现了最大的内部公平。在战略导向之下，
薪酬的绝对值并不是最重要的，薪酬的结构设计才是重中之重。一个良好的薪酬结构可以从
源头上降低薪酬体系运行风险的发生。

 

　　那么具体如何操作呢？笔者在此提出以下四个步骤。

 

　　第一步：认识薪酬结构

 

　　通常来说，可将薪酬分为狭义薪酬和广义薪酬。

 

　　狭义薪酬方面，至少可以枚举出若干类（如图

1 所示），其中既有大多数人都比较熟

知的岗位工资、绩效工资、年功工资、内部职称工资和法定福利，也有很多人不太熟悉的年薪、
项目提成、总裁特别奖等，还有大多数人听说过但没见过的年金、任期奖励、利润分享、奖金
池以及股权、期权、期股激励等。

 

　　与狭义薪酬相对应的是广义薪酬（如图

2 所示），即非直接的金钱兑现，更多的时候，

人们将广义薪酬理解为公司的额外福利。但不论如何称呼，我们越来越明显地发现，广义薪
酬在很多企业中的激励效果更加明显。否则我们就很难解释为什么很多人更愿意到狭义薪酬
较低的国企，根本原因就是国企的广义薪酬普遍较高。

 

　　第二步：识别集团型公司内部的功能结构特征

 

　　识别集团型公司内部的功能结构特征，是为了根据不同的功能定位匹配不同的薪酬组
合。这里有个前提性的认知统一，那就是：集团战略不等于子公司战略的加总，而是首先要
在集团层面形成一个

“顶层设计”式的整体战略，然后为旗下各子公司赋予一个内部发展定

位组合，例如按照盈利型、成长型、协同型、观察型和公益型来将子公司进行分类（如图

3 所

示）。不同角色分工的子公司在母公司的统筹和调度下实施动态的横向协同，在集团内部形
成

“变形金刚”效应。那么，不同发展定位导向下的子公司应该配置针对性的薪酬组合。

 

第三步：基于战略绩效导向设计母子公司差异化的狭义薪酬结构方案

 

　　母公司（尤指自身无实际业务、纯管理型的总部型母公司）作为一个集团指挥和调度的
司令部，虽然要激励其为子公司做好服务，为集团价值的最大化做好统筹和协同，但又要
务必保障其运行的稳定，避免大改大革和大的人事震荡。故在薪酬结构设置上往往采取较为
“中庸”的态度。 
　　有的子公司在集团主要扮演利润中心的角色，那么其薪酬结构设置就既要通过利润分
享等保持其旺盛的获利能力，又耍通过奖全池（通常与利润分享机制配套使用，即每年超
过一定额度的利润分享金额不在当年兑现，而是滚入奖金池，来年以丰补歉）和任期奖励
等约束其短视的倾向，避免竭泽而渔；此外，还必须完备基本的岗位工资、绩效工资、年功