高经济效益，增强核心竞争力是有效的。

 

　　

 

　　三、煤炭精益生产管理实施

 

　　

 

　　煤炭精益生产管理是精益理论在煤炭生产过程中的应用，它的实现以及实施需要一定
条件作为保证。煤炭精益生产实施体系包括以下几个方面。

 

　　

 

　　

1　以生产现场为中心，强化现场管理意识 

　　现场是直接产生价值的地方，煤炭企业中的一切活动都是围绕生产现场而活动的。管理
要以生产现场为中心，以生产工人为主体。以现场为中心，就是各个部门的工作重心和主要
精力都要转移到生产现场上来，把解决现场存在的问题作为本部门第一位的工作。工程技术
人员、管理人员要自己到现场去，了解现场存在的川题，采取实时的措施，以稳定现场生产
秩序，保证工作顺利进行。做到后方服务和职能人员为生产工人提供准时优质服务，保证生
产工人分秒不停地创造价值。煤炭生产现场不断变化，每时每刻都会有非正规情况出现，因
此更应该时刻关注现场。离开了现场，煤炭管理就会失去目标，制定的一切方法、措施、规章、
制度将会因不符合现场而失去其存在的意义，所以在煤炭生产中不了解现场就没有发言权。
精益生产方式下，以生产工人为主体，各类人员主动

g 盼到现场，各科室要为区队生产提

供准时优质服务。精益生产方式要求领导亲临现场解决问题。可以说，没有较强责任心的队
伍，就不可能保证精益生产方式得到顺利推广。

 

　　

 

　　

2　精细要求自己，增强持续改进的观念 

　　

“差不多”的粗糙管理思想造成了煤炭企业的极大浪费，给企业造成了巨大的损失，也

使企业失去进取心，安于现状，错失机遇，最终被淘汰。精益生产把一切活动都看成是持续
改进的对象，认为任何活动都有改进的可能，因此才促进了生产效率和生产效益不断提高
持续改进才能达到尽善尽美。精益生产方式与大量生产方式在思维方法上的根本差别在于对
企业经营目标无止境的尽善尽美的追求。成批大量生产的企业可以允许有一定的废品率、最
大眼度的库存，系列范围很窄的标准产品等。

 

　　

 

　　

3　精通职业技术，提高技能素质 

　　传统的煤炭生产中，一个职工被分派到一个固定岗位，可能终生不变；职工没有进取
心，掌握技术越多可能分配的工作也越多，不但不奖励，反而由于出错的机会多，受批评
的可能性也越多，因此多技能人员少。这是不符合精益生产要求的。在推行精益生产方式的
过程中，领导者的作用更为突出。对车间主任

(班组长)，不仅要求其具有组织、协调能力，

而目，在技术上必须是多面手，能够在现场任何一个岗位缺入时有人补上空缺。对工程技术
人员，要求其不仅要熟悉工艺、设计，也要懂管理。对管理人员，要求其懂技术。对生产工人，
不仅要求其能操作多道工序，而且还要懂产品检验，甚至还要会进行设备维修。不仅是会一
个岗位的操作，而且要成为多面手。这样才可能实现生产组织的柔性。

 

　　

 

　　

4　精心组织，稳定产量 

　　产量是企业发展的基础，没有产量效益就无从谈起。要保持矿井稳产高产，就必须坚定
不移地抓好以下工作；

 

　　

(1)全力以赴抓好采掘接替工作，接替工作是保证生产的关键，更是实现创水平目标的

基础，既要加快掘进速度，又要保证施工质量，要突出现场管理，抓优质，树精品，杜绝
质次工程，努力为生产提供充足的保障，以优良的工程质量为奋斗目标的实现莫定坚实基