第二个就是你能不能支撑一个企业的战略落地，在企业战略落地的过程中通过什么样
的人力资源解决方案可以支撑一个企业战略目标的执行，能够通过人力资源的解决方案帮
助这个企业战略落地，这个就是战略执行。

 

　　这里面关键是什么呢，是人力资源管理者，要参与战略决策执行的话就涉及你作为人
力资源部门在人力资源管理方面能做出什么样的战略性的价值贡献。最关键的就是你能不能
成为战略伙伴，你能不能为企业的决策、执行做出你人力资源的战略性价值贡献。换句话说，
作为人力资源部门的人员，人力资源管理者要跳出人力资源专业职能去看人力资源，不能
埋头种自己的一亩三分地了，你必须要跳出人力资源战略人员领域，从整个企业经营、发展
的角度去看人力资源的管理问题。我们必须要从这个角度思考，如何将人力资源的策略与企
业的经营策略结合在一起然后制成企业战略的实现。

 

　　

 

　　

 成为战略伙伴对人力资源的要求 

　　根据上述的标志，对我们人力资源的管理者提出了新的要求。

 

　　首先你必须能解读战略，必须要理解企业的战略。这时候作为人力资源管理者来讲就必
须要思考企业战略对我们人力资源的管理提出了什么样的要求。第二个你必须要领悟企业高
层的战略意图。如果企业没有清晰的战略规划，但是我们可以领悟高层的战略意图。任何一
个企业都是有它的战略思路的，有的可能战略思路在企业家脑子里，有的战略思路已经变
成文本了。但是作为人力资源管理如何去领悟高层的战略意图，在这个更高的层面上理解企
业家高层的战略意图，这个也为我们提出了更高的要求。

 

　　另外作为人力资源者要熟悉业务，因为你要成为企业战略伙伴的话就必须要熟悉业务
必须要了解你的员工，甚至了解你的客户，这个就对人力资源管理

 的视野和眼光提出了新

的要求，你要从封闭式的工作跳出人力资源看人力资源，站在企业的战略、经营、业务、员工
和客户的角度去思考人的问题。我认为这是第一

 点，真正要成为战略伙伴角色的话事业必

须要开拓，眼界必须要开拓。

 

　　然后你必须要有能力，必须要有制定企业战略的人力资源规划的能力，以及支持企业
战略落地人力资源的专业管理能力。就是一个企业要真正扮演战略伙伴关系的话，你要依据
企业的战略确定你人力资源战略的规划，同时通过你人力资源的专业工具和技术来支撑你
的业务，支撑企业战略目标的实现。这个就涉及到我们能力的建设问题。目前来讲人力资源
部缺乏战略性人力资源规划的专业技能，我想不光是我们从事实际工作的人力资源缺乏，
包括我们做研究的也是缺乏基于企业战略来对人力资源进行规划的能力。现在教科书讲的所
谓能力资源的方法基本上是从经济学的角度来看人力资源的规划技术，这是比较理想的。很
多学者在研究人力资源规划模型的时候基本上还处在学者自娱自乐的阶段，它不具备操作
性。所以如何开发出具有操作性的人力资源战略规划的技术，如何提升整个人力资源部门对
人力资源规划的专业能力，应该说这是我们目前的一个能力。所以你要扮演战略伙伴的话，
就必须提升我们的能力。

 

　　

 

　　

 成为战略伙伴的角色缺失 

　　其实企业的人力资源管理有两个层面。一个层面叫基于治理结构层面的人力资源管理，
一个叫做基于人力资源专业职能的人力资源管理。我们现在面临的最大的一个问题叫做基于
治理结构层面的人力资源管理，为什么这么讲呢？

 

　　现在尤其很多民营企业走到今天，妨碍企业发展的最大人力资源瓶颈，就是我们的企
业家不能自我超越，我们整个高层领导团队的能力不能得到系统的提升。企业家如果还是机
会导向，不能对企业完成思考的话，那么你靠人力资源部天天谈人力资源使战略伙伴也是
没有用的，因为你找不到伙伴，因为老板就不是战略伙伴，他就没有完成战略思路。如果说