库、负责跟踪知识型离职员工的职业生涯调整情况、发现机会及时回聘优秀人才等各项工作。

 

　　第二

,搜集信息。知识型离职员工的信息除了平时的积累外,还需要在离职面谈时搜集。通

常

,面谈需要了解的信息包括:知识型员工离职的真实原因;对公司当前企业文化的评价;对公

司现有工作条件以及内部人际关系的看法

;对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议等。

 
　　第三

,建立知识型离职员工信息数据库。离职面谈结束后,管理人员要汇总面谈内容,进行

相关记录

,在此基础上建立离职员工信息数据库。 

　　第四

,分析知识型离职员工信息。分析信息有利于进一步确定知识型离职员工的价值和

利用的可能性。既要根据汇总整理后的离职面谈记录找出导致知识型员工离职的关键因素

,

建立分析模型

,并针对这些关键因素对公司管理提出改进建议,又要分析知识型离职员工的需

求特征

,建立个人喜好图表,为定制化管理策略提供依据。 

　　第五

,动态调整知识型离职员工信息。知识型离职员工的信息并非一成不变,这需要管理

人员对其进行持续的关注和跟踪调查

,以动态调整信息数据库资料、完成数据信息更新。 

　　

(二)价值衡量 

　　企业不可能对所有的知识型离职员工一视同仁

,企业应将有限的精力投入到更有价值的

员工身上。对此可以借鉴国际上通行的顾客分级管理办法

―――“ABC 管理法”将知识型离

职员工依据价值大小划分为

A、B、C 三级。 

　　第一

,确定分类依据和标准。管理人员可以根据离职员工的能力与素质的高低、任职时间

长短及对企业的贡献的大小、职位的高低与业务水平、离职动机以及人力资源需求与供给等
指标对离职员工进行细分

,做出识别,然后进行重点突破(见图 1)。 

　　第二

,给出等级定义。按照上面的分类依据和标准,对知识型离职员工等级划分可以借用

“通用电气公司法”,用“多因素投资组合矩阵”来对企业离职员工加以分类和评价(见图 2)。 
　　企业在对知识型离职员工加以分类和评价时

,应着重考虑以下两个变量:一是业务能力。

图

2 中的纵坐标代表业务能力,以大、中、小表示。二是人才稀缺性。图 2 中横坐标代表人才稀

缺性程度

,以强、中、弱表示。根据多因素投资组合矩阵图我们可以把离职员工分布在三个地

带

,分成 A、B、C 三种类型:一是左上角地带,又叫做“绿色地带”,这个地带的三个小格是“大强”

“、中强”“、大中”。处于这个地带的知识型离职员工应被划入 A 类。二是从左下角到右上角的
对角线地带

,又叫做“黄色地带”,这个地带的三个小格是“小强”、“中中”、“大弱”。处于这个地带

的知识型离职员工应被划入

B 类。三是右下角地带,又叫做“红色地带”,这个地带的三个小格

是

“小弱”、“小中”、“中弱”。处于这个地带的知识型离职员工应被划入 C 类。根据上述的分类、

评价

,相关管理人员还要绘制出各个离职员工的计划位置图,并根据此决定各离职员工的类型

划分。

 

　　第三

,对号入座,建立“价值金字塔”。该步骤是企业要结合上述“通用电气公司法”对知识

型离职员工进行综合细分、评价

,将知识型离职员工归纳为不同等级的过程。 

　　第四

,进行动态的层级管理和调整。对知识型离职员工进行分类并建立数据库以后,并不

意味着从此一劳永逸。管理人员还要注意对知识型离职员工进行实时管理和利用。这一举措
可以通过每年一次的离职员工调查来了解离职员工的现状。

 

　　

(三)分级管理,酌情出招 

　　在做好了价值衡量、不同类型的基础上

,应该针对不同类型的离职员工制定不同的管理

策略。

 

　　第一

,A 类:“开绿灯”,重点投入。在知识型离职员工离开公司后,应通过电话、信件等形式

保持一定的联系

,也可以设计一些特别的联络感情的方式。比如重要节日时寄送贺卡或小礼