从以下四个方面入手：公司基本情况及相关制度和政策；基本礼仪与工作基础知识；部门
职能与岗位职责及知识技能；环境导入。
　　

2.老员工的培训

　　管理开发培训帮助老员工掌握管理技能和技术，提高他们的自信，提高他们在现任岗
位上的生产力和有效性。能提高员工综合素质

,增加新技能，提高生产效率和服务水平，适

应市场变化、增强竞争优势，保持企业永继经营的生命力。对老员工的职业技能培训，可以
提高其职业技能，使其接受新知识新技能，以便更好的适应企业的发展。
　　老员工的培训应从培养其新知识、新技能入手，像招聘、配置规划等现代人力资源管理。
主要培训方法有评价中心、讨论会和演习班、案例讨论与分析、角色扮演和管理游戏等。
　　（三）建立公平的薪资制度
　　薪酬对员工具有经济保障功能和激励功能。薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这
种契约通过员工对薪酬状况的感知来影响员工的行为、工作态度以及工作绩效、即产生激励
作用。员工的薪酬需要满足程度越高，则薪酬对员工的激励作用越大，反之，如果员工对薪
酬不满意，则可能产生消极怠工，工作效率低下、人际关系紧张等多种不良后果。
　　关于薪酬激励作用的理论中，最重要的一条理论就是

“公平理论”。如果新老员工感觉薪

酬机制不公平，则会产生对薪酬的不满意，继而产生以上不良后果，因此企业必须建立公
平的薪资机制。薪酬设计既不能偏向新员工也不能偏向老员工，做到薪酬与职位职责、绩效
表现、能力资历相匹配。
　　薪酬等级结构的确定，通常有三种基本的设计思路或者说定薪基准：
　　

1.基于职位的薪酬体系。即根据岗位承担的职责来确定岗位的价值，根据岗位本身的价

值来确定薪酬的高低。这是目前最普遍的薪酬设计基准，尤其是职能管理岗位和岗位职责比
较固定的职位比较适合使用这种薪酬设计原理。
　　

2.基于能力的薪酬体系。即根据任职者的能力素质的高低来确定其薪酬的高低。通常，

科研人员、技术类员工应该适用这种薪酬设计原则。
　　

3.基于业绩的薪酬体系。根据员工的实际业绩表现来决定其薪酬的高低。一个最极端的

例子就是在销售人员中实行的

“零底薪、纯提成”的薪酬体制。其工资高低完全由其业绩决定。

当然，随着新劳动合同法的实施，这个做法已经不再合法。员工底薪必须至少等于当地规定
的最低工资标准。
　　（四）为新老员工设置合理的职业规划
　　

1、让老员工担任正职、总揽全局，新员工担任副职、扮演执行角色。

　　这是目前多数企业所采取的处理方式。这种方式的初衷是新老员工能够共存共处，充分
利用老员工的经验与忠诚度，以及新员工的激情与灵气，形成一对组合实现有效的工作配
合。这种方式有一定的风险性，一旦老员工不甘屈居幕后、新员工无法忍受老员工的时候，
极易激化为剧烈的矛盾。