分，其他成员会认为这个人可以接受并且承载他们所有的坏，然后，替罪羊就被驱赶出团
体（或是在幻想中），并且带走所有的坏和难以处理的东西，似乎这样团体就可以处于和
谐，快乐的状态中。

 

　　组织中的

“替罪羊”能够发生作用，主要在于组织存在不良的管理，使员工感受到了

“罪”。比如，可能存在薪酬的不公平、竞争压力、新员工与老员工存在着“代沟”，观念差异大，
不能融合，等等。这些

“罪”是老员工无法接受的，可带来“内在或外在惩罚”的不好的事物，

可引起意识和潜意识层面的负性情绪。因此，老员工很可能在潜意识层面寻求该

“罪”的转嫁

或发泄。通过将危险的坏东西从自我身上排除掉，从而帮助自我克服焦虑。而他们最容易找
到的人就是

“新员工”。新员工刚到企业，容易听别人的话，逆来顺受，当老员工批评指责时，

新员工容易认同自己的

“罪”，他们的防御机制是内射的，从而使自己产生负性情绪。 

　　老员工在组织中为了摆脱困境，化被动为主动，而玩弄手腕，转嫁灾祸，有意牺牲某
个新员工，这是一种无意识的

“诡计”。因为老员工不必费尽心计，左躲右闪，他们从一开始

就占据主动进攻的地位，以

“一贯正确”的面貌出现，抓住替罪羊，横加指责，将他置于死

地。比如，老员工会首先利用某个新员工去制服那些反对自己的人，当这个新员工

“出色”完

成任务后，同时激起了人们的普遍愤慨时，老员工又突然把他抛出去，严厉惩处他，以平
息民愤。这样会让新员工很受伤，进而激起双方的对抗。

 

　　因此，老员工要觉察到自己对新员工的不公平

“待遇”，把本该由领导或其他同事承担

的东西强加在新员工身上是不公平的。

 

　　新员工：融入企业团队，与老员工和平共处

 

　　新员工融入企业团队，必须觉察自身的问题，并理解老员工的局限，学习与他们和平
共处。

 

　　新员工刚到组织中，没有确定感

 

　　不确定感（

Uncertainty）最早由 Budner 于 1962 年提出，认为不确定感是个人对一件事

情无法给予恰当的分类或组织时所产生的一种认知。这个时候的员工会特别关注老员工对他
们的态度，甚至会放大来自老员工的信号，他们关注接纳，害怕拒绝，甚至正常的拒绝，
他们也会

“夸大”为对自己的不喜欢和不接纳。这方面，特别像刚过门儿的新媳妇的感受。 

　　新员工需要被组织领导和其他老员工接纳。

Mishel 在研究疾病给人们带来的不确定感时，

指出不确定感是疾病体验的一个中性组织部分，其导致的结果是积极的还是消极的，在于
病人如何去评估这种不确定感。有不确定感的时候，我们要提醒自己，

“我需要经历一个过

程由不确定走向确定

”。面对不确定感，需要领导的支持，需要组织环境给予支撑，否则，

在面对不确定感的过程中，员工由于无法承受，就会离开。

 

　　不确定感是好是坏？关键看个人将其感知为机遇还是危险，从而会产生积极情绪和消
极情绪。当然，一个员工面对不确定感，选择离开公司，不全是来自组织的问题。很大可能
是员工在其家庭中面临着很多不确定性，使自己在不确定性方面的承受力面临

“压死骆驼的

最后一根稻草

”。从这个角度来看，员工更应该留在这里看清楚自己的真正困境，并从这里

的领导和老员工处寻求支持和帮助。

 

　　因此，对新员工来讲，这不一定是坏事。这也说明新员工具有被别人投射攻击的弱点，
如果新员工把这个作为发现自己、成长自己的机会，留在组织中，反而能够成长。如果离开
企业，很可能是在自己遇到重要的成长机会时选择了

“逃避”，其实逃避是没有用的，自己

还会在未来的企业中碰到类似困境。

 

　　

 

　　新老员工对抗的背后是和谐

 

　　在冲突的表层关系下面一定潜伏着一个决定性的和谐关系。冲突的双方因这个和谐的关
系而互相依存，如果失去了这个和谐的关系，也就不存在冲突了；或者说，双方为了和谐