精简机构设置，推行岗位管理，建立起了精简高效的管理机制。因事设岗、以岗定人，
以控制机关科室的岗位总数为重点。在机构运作上，筹备处推行岗位管理，实行专业主管负
责制，同时明确各岗位职责，优化各专业之间的业务流程，以达到围绕工作、减人增效、统
筹协调、杜绝推诿的目标；在干部人事制度管理上，出台了相关管理办法，对调入的中层管
理干部一律不保留原身份，而是根据测评情况和工作需要予以聘用；积极推行干部任前公
示制、廉政谈话制，自觉接受职工群众监督，严把中层管理干部入口关；筹备时期以建章立
制为基础，强化干部管理，先后出台了《员工考勤管理办法》等人事管理制度，规范员工日
常工作规范、激励机制及成长通道，保证了员工队伍积极性和稳定性。

 

　　实施

“四岗共存”动态管理，强化激励提效能。在机关及职能部门推行岗位管理，从组织

架构和岗位设计上，突出关键岗位，因岗用人，量能而用。一般工作人员采取流动制，定期
考核后，按本专业系统中考核成绩进行重新定岗，量才而用。并采取低职高聘、辅以关键岗
位津贴的手段，提高关键岗位人员待遇。建立

“四岗共存、动态转换”管理模式，设置 ABCD

四岗，采取岗次上下浮动的方法，对全体员工进行岗次划分，除对各部门主要负责人进行
行政聘任外，其他管理人员一律解聘，在规范各岗次上岗条件的基础上，将以往的管理序
列、技术序列、工人序列全部纳入岗位管理的范畴，根据其岗位的重要性，将其归入
A、B、C、D 四级岗次，直接与工资待遇挂钩，并规定各岗次间上下流动的比例，结合日常考
核、任期考核等，疏通了能上能下的出口渠道。

 

　　未雨绸缪做好

“三减”工作。作为基建矿井，该矿抓“三减”工作重在质量。以推进“三减”

工作为契机，该矿以绩效管理为基础，加大

“四岗共存”动态管理力度，实现一、二、三线人

员的岗位流动，让管理人员真正实现能上能下，使

“岗位靠竞争、收入靠贡献”得到充分地体

现。在完善动态岗位管理体系的基础上，加大员工岗位的交流力度。自二月份开始，该矿正
式实行绩效薪酬管理，把绩效考核的结果作为薪酬调整和绩效薪酬发放的依据。各部门依据
岗位工作标准，结合本部门实际情况制定量化、细化的岗位绩效考核细则及内部岗效工资分
配方案。每月的考核结果与当月效益浮动工资部分挂钩，真正做到以岗定薪、考核取酬。同时，
月度绩效考核将作为季度、年度考核的重要依据，在部门季度考核结果中，前两等或后两等
的员工，矿将按照岗位成长工资对应标准直接从员工个人成长工资中兑现，一季度为一个
考核期。同时，人力资源部对全矿中层管理人员及班队长进行了

08 年年度测评，运用 360

度测评技术，即上级评价、同级评价、下级评价相结合的办法进行。年度总评结果作为管理干
部

“能上能下”的重要依据。 

　　

 

　　三、统筹人与矿井同步发展的关系

 

　　

 

　　自矿井筹建时，该矿便明确了

“建设一对矿井带来的不仅仅是经济总量的增长，更需要

锤炼一支高素质的员工队伍，创新一套基建矿井的管理机制，建设一个安全、优质、节俭、高
效、和谐的现代化新钱营

”这一管理理念。以“建设一座现代化矿井，培养一支现代化队伍”为

目标，从多方面加强队伍建设。一是树立

“人才经营”新理念，着力青工培养。以新来大学生

“拜一位老师”、“学一项技能”、“搞一项革新”、“写一篇论文”、“精一门业务”的“五个一”成才工
程为载体，强化见习期培养锻炼，以岗前培训、轮岗锻炼两种方式，促使员工成为复合型人
才。二是根据基建矿井的特点，有针对性地做好员工队伍建设。对引进的自营队伍主要通过
认同钱营文化与打造强效执行力两方面进行建设，对于初次参加工作的大中专毕业生与退
伍军人，则在前者的基础上，重点通过基层的岗位培养与锻炼来进行，部分人员已经成长
为岗位能手与技术骨干。此外，为提升兵头将尾的管理水平，夯实现场管理基础，特制定了

《钱营孜煤矿班队长上岗实施办法》，从通防管理部和机电运输保障部队级管理岗位的竞聘

过程和竞聘效果看，这种方式极大地促进了广大员工的积极性与创造性，促进了队伍建设。