等

360％是非技术工人，主要由体力劳动者构成 c 到了 1997 年，职业工作者的比例

还是：

0％，但技术员工的比例从 50 年代的 20％上升到 60％，非技术工人的比例

从

60％下降到 20％c 由于高等教育的普及，至 1999 年．美国劳动力中的研究生、大

学生和专科生等高中后文凭据有者的比例已经超过

5；％。 就白领工人而言，他们的

分工愈来愈细。过去曾经有过的、经理人员能够做到对管理范围内技术工作比较全面熟

悉的优势已经难以保持。

  在企业变革过程中，经理人员通常担当重要角色。首先，经理人员是企业变革的组织

者、推进者。为了企业的生存和发展，他们必须承担起运用新技术、改进企业组织运行

机制、提高企业员工整体素质等一系列任务。其次，经理人员也是企业调整和变革的对

象。这在

80 年代以来已经成为一种新的现象和趋势。过去，中层经理的位置几乎意味

着宽大舒适的办公室、稳定的收入．直至余生无忧；如果经济萧条时需要裁减员工，

总是一线生产工人成为最大牺牲者：

80 年代以来，尤其是 90 年代以来。产业结构、管

理环境以及管理任务的迅速变化使得许多经理人员不再适应新的要求：于是，数以千

万计的白领职工、包括大量的中层经理人员被迫离开岗位和企业。特别是在企业购并过

程中，中层经理往往是人员裁减的重点对象。据美国管理协会

1995 年对 1005 家公

司的调查．发现被削减的岗位中有

55％属于一线经理、卞层经理和专业技术人员 。

1993 年，美国有 50 万名年薪在 4 万美元以上的经理人员失去岗位。
  不管怎么说，企业的经理人员通常是由基本素质良好的雇员构成的：即使他们在变

化的竞争、生产、技术和管理格局下显露出知识技能落伍等缺陷．但是企业不可能大批

量地找到现成的、符合新工作环境要求的经理人员：因此，最好的办法便是大力培训

那些原有的经理人员，使他们更新知识和技能。这样做，当然也最能受到经理人员本

身的欢迎。

  美国企业对经理人员的培训支持，主要通过提供课程、在岗培训、报销学费、资助参加

管理研讨等形式进行：据美国教育部

90 年代初进行的一次调查统计。调查前 12 个月

中， 管理 和专 业人 员中 有的 ．

2％的人接受过不同形式的企业支持：其中，有

36．0％的人接受过企业提供的课程支持，有 18．0％的人接受过工作中的培训，有

22．6％的人接受过企业对个人需要课程的支持、有 49．8％的人在培训时间上得到

过支持，有

51．3％的人得到过学习费用支持。调查表明，美国的管理和专业人员参

加继续学习和培训的费用来源主要为个人、企业、州／地方政府三个方面：

AT＆T 是美

国电汛业的巨型公司

!这家公司从 1983 年开始．为公司内部具有潜力的中层经理开

设

“领导能力开发”(LeaJershipDeveloPmentP『ogram，LDP)的培训项目：LDP 项

目每期

5、6 周时间．为注读培训，每班培训人数为 45 名：设计和实施这一培训项目

的基本考虑是。组织的扁平化和信息网络化将使中层经理成为今后提高和保持竞争力

的关建因素。

1992 年,AT＆T 公司对 LDP 项目又作了大约修改。旨在适应变化了的形

势：在

AT＆T 公司,人们把 LDP 项目叫“微型 MBA”。

  美国花旗集团下属的某公司的给予公司所有的经理人员以 l 万美元的报销额度，用

于业余时间继续攻读学位；同时每年给予

3 干美元的报销额度，用于参加有关专业的

研讨会等活动。如果是公司需要经理人员参加教育培训活动，则费用不在上述额度范

围支用。

  美国制造研究所提供的报告资料清楚地表明，美国企业的内部正式培训是向管理人

员倾斜的。

1991 年，在他们的调查对象中，管理人员占调查对象总数的 12．8％，

但管理人员参加企业提供正式培训的人次数占到总培训人次数的

19％。

  此外，从美国企业的正式培训费用基于职业的支出比例和变化中可以看出，企业的