做得更好一点的企业，除了列出一些课程名称之外，还会设计一些开放式问题，如：

“需要什么培训”、“为什么需要这些培训”，“希望通过什么方式进行培训等”，但是忙于业务

的部门负责人哪有心思和时间关心这些在他们看来摸不着头脑的问题，于是，他们依然是

在课程后面打勾。

因此，制定年度培训计划时需要注意以下三个问题：

第一，掌握真实需求并能描述需求的来源。所谓掌握真实需求，是指要了解各个部门

当前的工作最需要的培训需求，而不是时下有哪些最流行的课程和哪些最知名的讲师。很多

企业容易犯一个错误，就是在进行培训需求调查的时候并不是从公司的业务出发，而是从

培训提供商出发，不是考虑员工的工作需要什么培训，而是从一些培训机构来信来函的介

绍中所列举的课程出发，把这些课程重新编排，作为需求调查的内容。

这样的做法很容易误导对培训并不熟悉和擅长的部门负责人，以为培训就是听口碑好

的老师的课，不管老师讲什么内容，只要是名师，只要是知名的培训机构，就是最好的选

择，因此，他们把知名的老师和知名的机构作为培训需求的源头，制定本部门的培训计划。

其实，培训的需求来自绩效。这是培训的唯一来源。一切培训活动都是为了帮助员工提

升绩效，帮助员工与企业步调一致，目标统一。

所以，只有从员工绩效出发的培训需求才是最真实的需求，也是企业最需要的。从这

个观点出发，人力资源部在设计培训需求调查表的时候，就要从员工的绩效出发，设计结

构化的培训需求调查表。关于这个问题后面还要详述。

第二，年度培训的目标要清晰。所谓培训目标，其实很简单，也很明确，就是帮助员

工改善绩效。在这个大目标的基础上，可以根据员工的工作职责以及上一绩效周期的绩效考

核，确定针对性的培训目标。例如，上一绩效周期内，员工在工作计划方面存在薄弱环节，

工作缺乏计划性，或计划不合理，可以设计一个《如何做好计划管理的课程》，培训目标是：

掌握计划管理的理论、学会编制计划、学会检查计划。