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这种方法将组织的每一个战
略事业单位
(SBUs)标在一种
2 维的矩阵上，从而显示出哪个 SBUs 提供高额的潜在收益，以及哪个 SBUs 是组织资源的
漏斗。
BCG 矩阵的示意图，其中横轴代表市场份额，纵轴表示预计的市场增长。说得更明确一些，
高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者；高市场增长定义为销售额至少达到
10%
的年增长率（扣除通货膨胀因素）。
BCG 矩阵区分出 4 种业务组合。
（
1）问题儿童(问题产品、problem child) 亦称为野猫(wildcat)或问号(question mark)，这里属
于高度成长、低占有率的产品。管理当局应该仔细考虑，是否要花费更多的资金来提高市场
占有率，以开创更美好的明天，或是缩小经营规模，甚至完全退出市场。
（
2）明日之星(明星产品、star) 这是属于高度成长、高占有率的产品。由于成长快速，因此，
通常厂商不但不能从中获取大量的现金，反而还需要投下资金，以扩大市场，强化通与推
广，使自己能够更上一层楼，并在未来获取更多、更长远的利益。
（
3）摇钱树(金牛产品、cash cow) 这是属于低度成长、高占有率的产品。由于竞争已经趋于
稳定，因此，它可以产生大量的现金，以供厂商发展新产品，并培养逐渐升成的明日之星，
可说是厂商的
“金库”。
（
4）落水狗(瘦狗产品、dog) 变称为现金陷阱，这里属于低度成长、低占有率的产品，它或
许还能自给自足，甚或对利润水有贡献，但行销人员必须认清真相，不要因为感情因素，
而将资金继续浪费在没有明天的产品上，除非产品本身仍有可为，否则，壮士断腕才是上
策。
对理解
BCG 矩阵来说，重要的是假定在累积学习曲线(Cumulative Learning Curve)效应。该
假定认为，如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产累积的每一个显著
的增加，都会带来可预计的单位产品成本的下降。特别是，波士顿咨询集团断言，销售量每
翻一番，单位产品成本一般会下降
20%-30%，这个结论显然是占有最大市场份额的业务将
有最低的成本。
研究表明，牺牲短期利润以获取市场份额的组织，将产生最高的长期利润。因此，管理当局
应当从现金牛身上挤出尽可能多的
“奶”来，把现金牛业务的新投资限制在最必要的水平上，
而利用现金牛产生的大量现金投资于吉星业务，对吉星业务的大量投资将获得高额红利。当
然，当吉星业务的市场饱和及增长率下降时，它们最终会转变为现金牛。最难作出的最关于
问号业务的决策，其中一些应当出售，另一些有可能转成吉星业务。但是问号是有风险的，
管理当局应当限制投机性业务的数量。对于瘦狗不存在战略问题
——这些业务所得的现金可
以用来收购或资助某些问号业务。