三、实施方案
——
(一)前期调研,进行人力资源的需求预测
预估将来需要的人力资源
1.
调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种内外部信息;
2. 收集公司整体战略规划、企业组织结构(尤其是项目管理部的结构设置)、市场预期与规划、
新项目规划等数据信息;
3. 了解公司与两个关键岗位相关的人力资源政策、公司文化特征、公司行为模式特征、薪酬福利
水平、培训开发水平、绩效考核制度、在职人员的人事信息、人员的流动率、人员的年龄结构等方面
——
的数据信息
为制订行动计划做准备;
4. 选取同行业的一些标杆企业(如中铁 12 局、2 局等)进行调研,了解其在人才的规划和培养
方面的成熟做法,为公司的相关决策提供参考;
5.
在以上调研访谈的基础上撰写《公司关键岗位人力资源诊断分析报告》;
6. 在以上信息的基础上,利用专业的人力资源需求预测工具和方法(如比例趋势预测法、马尔
可夫法、回归分析法、德尔菲法等),考虑近年来两个岗位的人员流动率分析结果,制订项目管
理部中两个关键职位(项目经理和项目总工程师)的职务编制计划(主要是指正副职的设置和
——
后备人才配置的数量、素质和结构要求)
两个关键岗位的人力资源需求预测;
——
(二)对现有人力资源进行评价(人力资源普查),进行内部人力资源的供给预测
评价现
有的人力资源
1. 在工作分析访谈的基础上,分别构建两大关键岗位(或岗位系列)的胜任力模型,明确其岗
位任职资格要求;
2.
确定两大关键岗位后备人选的范围(即接受测评的人员的范围);
3.
根据两类岗位的胜任力模型,对这两个岗位可能的后备人才的综合素质进行评价;
4. 根据后备人才的测评结果,结合两类岗位的胜任力模型,分别提出每一岗位后备人才的继任
★ ——
等级,如,一级继任( )
基本适合目标岗位的能力素质要求,当出现岗位空缺时,马上
★★ ——
可以继任;二级继任(
)
与目标岗位的能力素质要求尚有一定的差距,经过一定的培
★★★ ——
养和锻炼后可以胜任;三级继任(
)
与目标岗位的能力素质要求有较大的差距,有
些能力在短期内也无法加以快速提升,只能重新设计其职业发展计划;
5.
根据以上评价结果,提出公司内部两类核心岗位人员的供给预测。
6. 根据公司两类人员的配置计划(人力资源供给预测结果),制订两类人员的接替和提升计划
(接班人计划或后备人才计划);
7.
根据人员配置计划的实现情况,分析人员供给的缺口;
8.
综合以上结果,提出公司内部人力资源的供给预测报告。
(三)对内部人力资源的供给缺口进行分析,对外部人力资源的供给进行预测
1.
针对缺口提出弥补方案(外部招聘和内部培养);
2.
明确需要外部补充的人员数量、质量和结构等方面要求;
3.
外部补充人员的来源(社会招聘、校园招聘、短期聘用、人才租赁等)及可靠性分析;
4.
结合两类岗位人才市场的相关调研和分析,提出外部人力资源的供给预测(分年度)。
为了保证外部补充人员的素质要求,需要在公司内部建立一套较完善的人才评价体系,并对内
部评价人员(内部评委)进行相应的培训,以满足公司未来发展对人员评价的要求,同时也可
以满足公司内部后备人才评价的要求。
——
(四)进行供需平衡分析,制订公司的人力资源总体规划
制定满足未来人力资源需要的行
动方案
1.
——
人员供给计划
主要阐述人员供给的方式(外部招聘、内部招聘等)、人员内部流动政策、
人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等;