（

1）职业发展通道划分原则及分类 

　　职业发展通道设计遵循以下基本原则：

 

　　差异性

――不同的业务类别形成不同的职业通道； 

　　同一性

――相同或相似的知识内容与能力要素的职业角色构成同一通道； 

　　递升性

――渐进的知识和能力梯度对应了同一通道中的不同里程碑（任职资格等级）。

 

　　鉴于以上原则，员工职业发展通道划分为职类、职种和亚职种三个层级，经营类、管理
类、技术类和技能类四大职类。在不同职类中，每个亚职种均为一条职业发展通道。

 

　　（

2）通道转换关系设计 

　　按照专业类通道一专多能、管理类通道工作轮换的基本原则，允许员工沿纵向向

“精专

型

”发展，或跨越到其他职种（亚职种）沿横向走“一专多能型”发展路径。 

　　在试点过程中我们发现，由于体系设计时主要围绕公司主营业务，因此未能包含企业
内的所有小工种，如电器检修、直流、车工、管道工等，这必然会影响从事这些工作员工的积
极性；也有员工反映，由于电力企业专业划分精细，通道转换相对困难。

 

　　为使公司全体员工都能找到自己的成长路径，在完善过程中对原有通道进行了修正，
根据小工种的工作性质及业务需求，进行归并处理。对于通道转换困难的问题，由于体系关
注的焦点在于转换的可能性，指导思想在于培养一专多能型及复合型人才，因此在员工培
养过程中将尽量为他们提供学习、实践和工作轮换的机会。

 

　　

2.任职资格等级设计及与岗位的对应关系 

　　各职类员工职业路径划分为

―

Ⅰ Ⅴ五个等级（任职资格等级即为员工职业发展的“阶

梯

”），每个等级分别对应不同的知识、技能、经验及行为能力标准，具体以任职资格标准形

式体现。

 

　　公司招聘的新进员工，在实习满一年后就可以申报参加相应专业任职资格

Ⅰ级的认证。 

　　然而，在设计管理类任职资格等级时，我们遇到了一个非常现实的问题：国企中，科
级及以上干部一般都是行政任命，并非通过任职资格逐级晋升，如此一来，管理类员工职
业路径便只能设两级，这使管理类员工职业路径出现了断层。为了解决这个难题，公司相关
管理部门正在协商，考虑未来管理类员工晋升时，对应的任职资格等级将作为其晋级的必
要条件。

 

　　

3.任职资格等级与薪点工资的对应关系 

　　在任职资格体系基本成熟的基础上，通过对各专业发展通道长度及平衡关系的分析评
价，进行任职资格等级与薪点的对应关系设计，实现不同专业各等级人员与公司宽带薪酬
体系的对接。

 

　　

4.基于任职资格标准的培训课程体系 

　　根据任职资格标准，培训课程分为两种基本类型：知识培训课程和技能培训课程。知识
培训课程是指与专业相关的各项必要的理论知识合集，技能培训课程是指与专业相关的各
项实际操作技能的合集。

 

　　培训课程大纲设计时，力求避免从教科书照搬照抄，关注的焦点是实际工作中会遇到、
用到的知识点和技能点，从而更贴近上海电力业务实际，并与员工认知习惯相吻合。

 

　　

5.能力认证体系及评价机制 

　　为了构建科学、客观、公正的员工职业能力评价体系，有效推进任职资格管理工作，上
海市电力公司制定了任职资格认证管理办法，明确了管理机构及职责，梳理了员工任职资
格申报的条件，规范了员工任职资格申报流程。

 

　　

6.试点实践及评价 

　　体系搭建完成后，公司选择了几家供电分公司进行试点，近

600 人参加了试认证。