在浙江某市的一个小镇上

,王先生以 1.75 万元收购镇政府的原钢丝厂旧厂房、设备,又自行筹

资

13.5 万元兴办了第一家乡镇工业企业――宏业铜棒厂。20 年后的今天,该厂已发展成为一

个拥有

10 亿资产,下属 6 家境内独资或控股子公司、2 家境外独资公司的大型综合性铜冶炼

加工的企业集团

――宏业集团公司。可是作为董事长,王先生觉得自己太累了,公司事无巨细

几乎都由他拍板。据说

,公司采购员差旅费报销也要王董亲自签字,实行“一支笔”管理,以控制

企业的财务。王董也深感管理这种大型企业必须懂得分权

,而且也曾奉行“用人不疑”的原则,

可是教训太深了。

2002 年放权,贸易公司经理用假提单卷走了 480 万元。王董只得集权,工作

两年后实在不行

,只好再度放权,没想到总经理携款 1000 万元跑到国外去了,而且他还是王董

的亲戚。王董只好再次集权。连年来

,我国理论界和企业界都越来越关注企业经营管理人员的

长期激励机制的问题。许多学者以现代企业理论中的委托

――代理理论为基础,对上市公司

经理人员的长期激励机制问题进行了大量的研究与实证考察

,该理论所关心的是委托人如何

设计最优的激励方案以诱使代理人尽职尽责、努力工作。这些研究对于在企业所有权和经营
权分离的情况下

,如何防止高层管理人员的短期行为、机会主义行为甚至“蛀虫行为”,提高经

理人员的积极性以及降低人才流失率等方面具有重要意义。

 

　　

3.我国民营企业的组织构架及运行过程不尽合理 

　　在诸多的组织运行机制成熟企业

,公司制管理有其合理的部门设置、人员职责、分权体制

和团队等组织要素

,这是企业组织运行的基本内容,理论上说,个人只能通过部门(或团队)和规

范的制度起作用

,个人行为必须遵循组织行为。而我国的民营企业由于在组织架构设计及公

司治理结构方面的设计不尽合理

,缺乏科学规范的组织运行体系和制度规定,企业的正常运行

基本上依靠的是人治

,从而个人在企业经营过程中的影响过大,个人风格、好恶、情绪等因素也

随之影响企业的经营和管理。表现在

(1)有些民营企业伴随着发展过程,没有及时对其组织模

式作出相应的变革与创新

,当现行组织机构已经出现非常明显的不适应甚至是运作失误时,企

业才十分被动地随意地增加、削减或合并相关职能部门

,导致公司管理组织体系不完整、功能

不健全。

(2)由于种种原因,也有一些民营企业犯了严重的“国企病”,出现了机构臃肿,人浮于事,

组织僵化

,效率低下等现象。(3)还有一些民营企业,存在着多头领导,政出多门,分工不清,职责

不明

,互相扯皮,缺乏协调等管理组织问题,导致企业指挥失灵,运转混乱。(4)再有一些民营企

业老板

,不善于授权,大小权独揽,导致下级人员拥有的权力小、承担的责任大甚至是有职、有

责但无权

,难以有效地开展工作,常常给企业带来重大损失 。尽管我们强调经理这一角色在企

业运行中的决策作用

,但是如果过度放大这一角色,而忽略整个企业系统中的其他角色,则会

造成企业的未来风险的不确定性风险的增大。

 

　　二

,实施公司化管理模式的基本思路 

　　通过尝试建立现代企业制度

,有“三权分立”的模式,在所有权与管理权分离的情况下,解

决民营企业管理中所面临亟待解决的问题

,应该是一个基本的思路方法。 

　　

1.逐步建立公司化的管理模式,减少家族式管理模式的影响 

　　家族式管理模式缺乏科学有效的管理机制

,不仅容易导致企业战略决策的失误,而且还容

易使企业发展到一定规模后产生的专制和集权化倾向

,这无法适应企业提高管理水平,促进核

心竞争力的提高。民营企业要真正建立起新的现代企业管理模式

,首先必须进行所有制改造。

民营企业的发展趋势就是控股化和集约化

,扬弃家长式管理模式,利用其灵活高效的优势,组

建董事会

,采取委托方式聘任经理人员,组成由职工参加的监事会,逐渐建立起现代企业制度

的组织框架。在对公司组织机构进行改革、调整与完善过程中

,企业要增强创新意识,本着“适

合的就是最好的

”原则,努力挖掘并启用具有自身特色的管理组织模式,切忌一味地盲目地照

抄照搬别人的模式。同时

,企业要对公司组织机构运作情况定期进行监控,对其可能发生的偏

差和失误做到心中有数

,为公司机构的变革与创新提供可靠依据。另外,企业平时要从严要求,

严格把关

,禁止随意增岗增人,严防机构膨胀。老板带头,严格按照组织原则和层级管理的要求