“我们内部有一个具体的考核指标，就是研发人员研发出来的产品，从生产线下线以后，就
要有多少用户。一般企业的产品是从生产线下线以后进中央仓库，或者进各地仓库。我的要
求是不进仓库，直接送到用户家里去。

”张瑞敏说，这意味着事先就要有用户的参与。

而能够一直送到家的强大配送系统也是海尔区别于其他企业甚至电商的一大优势。

另外，海尔最新款冰箱的研发团队是在美国找的，类似的研发团队与海尔是一种契约关系
他们不属于海尔，只是在研发完成后分享收益。

“开放”“外包”“用户参与”这些概念不算新奇，海尔无疑是众多尽力与这些词汇结合的厂商
中出色的一员。

标新立异

按照德鲁克的说法，企业家精神意味着视变化为常规和健康的表现，社会中的主要工作
（尤其经济方面）应该是标新立异而非锦上添花。

海尔的国际化征程，恰能体现这种标新立异。这既体现在其

“先难后易”的国际市场进入策略

上，也体现于其不同于其他中国企业的特点。

上世纪

80 年代末 90 年代初，海尔冰箱刚开始出口美国市场，当地经销商表示，产品卖得

不错，如果贴他的牌子，可以提高价格，扩大销量。但张瑞敏认为，那样永远也创不出自己
的品牌。因此即使连赔了几年，海尔也坚持创品牌，这完全不同于很多中国企业的贴牌。

其次，海尔在国际市场建立了本土化的平台。而更多的中国企业则是照搬在国内的做法。海
尔却以缝隙产品（如小型冰箱、学生用冰箱）打入美国市场，如今已经开始整合美国资源为
己所用。

海尔还积极与当地文化融合。

“中国文化是群体主义，美国文化是个人主义。后者鼓励创新，

前者压制创新。

”两者融合起来似乎挺难，但经过思考，张瑞敏认为本质其实都一样：“只要

不把人当工具，把他当目的，就可以了。

”

一次，有美国人告诉张瑞敏：

“我们不怎么喜欢你们的产品，主要是门的设计。”张瑞敏不解，

因为海尔的冰箱门内侧有放鸡蛋的地方，也用了漂亮的透明塑料，并且在全世界都是这么
做的。但美国人表示，这样看起来不够结实，必须做得有很厚的塑料的感觉，哪怕看起来很
笨，也能接受。

后来海尔针对这一设计进行改进，还加了漂亮的装饰。美国人一下就觉得这超过了本国品牌
的设计。

在海外并购上，海尔则秉持做乘法不做加法的原则，注重对公司质的提升。

“我们不太想搞

简单的量的扩大。

”张瑞敏表示，“在变化的过程中，一家公司制造得多，生产量大，不一定

是好事。

”

海尔的适时而变是否会因为领导人的更替而停滞？张瑞敏坦承，这个问题挺难回答，而他