能满足新员工操作技能培养的单一目标，已经无法满足企业和新员工自身对此项工作的多
维度期望。如图

1，“师带徒”模式关注的只是师傅对徒弟技能上的培养，整个过程以师傅为

中心，徒弟处于从属、被动地位。而当下由于企业的内外部环境、新员工个人的内在特征均已
发生明显变化，企业和员工对新员工培养、指引工作产生了更多维度的期望。如图

2，新员

工希望学到技术，希望在企业中能够有好的职业发展企业希望新员工掌握包括技术在内的
其任职岗位需要的所有知识技能，同时还希望新员工能尽早融入团队并稳定下来，更希望
新员工能在企业内部职业发展通道的框架内确立自己的职业生涯目标，成为企业的新生力
量。企业和员工的这些需求，

“师带徒”模式显然无法满足。

“一维”到“三维”升级“师带徒”

在改变了对新员工培养、指引工作的整体认知后，我们引入了导师制，结合三个需求维度建
立了个多维、立体的新员工培养、指导的工作体系。

1.职业生涯发展维度

由企业外聘有资质的职业规划师担任新员工的职业规划导师，在企业现有职业发展通道的
框架内，指导新员工树立自己的职业发展目标并编制个人职业生涯规划。利用

“彩虹图”技术

帮助新员工明确自己各阶段的生涯角色（如图

3），利用“生涯幻游”技术指导新员工锚定

自己具体的职业目标，并比照自身现有的知识、技能水平与目标岗位任职要求之间的差距编
制具体的能力提升行动计划，用小行动撬动大目标（如表

1）。

2.知识技能提升维度

由人力资源部结合新员工自己制定的能力提升行动计划，按照企业新员工整体培训工作的
安排，为各批次的新员工制订专门的培训计划（如表

2）。然后由负责理论指导的导师为新

员工进行专业理论知识、制度、规定、标准等方面的集中培训，再由负责具体操作的专业技术
导师，以一对（或对二）的方式在实际生产过程中指导新员工进行具体的实践操作练习。期
间也会根据部分岗位的需要穿插安排到客户单位进行参观、学习。

3.团队融入维度

在这方面主要是增加新员工与所在团队及外界的联系和互动，减少其对内在满足的依赖，
帮助其尽快融入团队、获得更多企业内的人际支持，降低流失率。具体措施主要有每隔个

行动周期，职业规划导师会来厂组织新员工起总结各自能力提升行动计划的落实情况，同
时让大家相互交流、分享，增进新员工之间的沟通和了解。同时还由专业技术导师安排些集
体性的培训、外出参观和实践，通过统行动增强新员工的团队意识。

此外，除了为每名新员工指定相对同定的实践专业技术导师外，还按科室、车问或工段指定
了新员工的团队指引导师。要求在新员工入职的第一个月，团队指引导师每星期必须到新员
工的宿舍走访一次，第二个月到第六个月，每月必须走访一次。

同时，团队指引导师还要清楚自己负责的新员工的籍贯、年龄、家庭成员、收入情况等信息。
具体工作过程中，除本岗位专业性业务外，其他与工作、团队、企业相关的所有问题，新员