现管理问题的条件。

 

　　

(二)理想化的合作商业模式是系统管理 

　　

1.严把入口关。签订合同前预计毛利率测算，项目保证有盈利是先决条件；实时考察合

作方，其履约能力是重要保证。

 

　　

2.将公司的合作项目管理模式对合作方进行交底。 

　　

(1)对合作方观念灌输：工程项目不是合作方的项目而是公司的项目，由公司签订合同，

在法律上是由公司承担履行合同的责任，因此公司必须按照相关规章制度流程管理，确保
合同履行。

(2)在统一原则的基础上，可根据合作方的不同情况制定几种形式的管理模式。公

司应与合作方共同商定按某一种形式的管理模式操作。

(3)各项管理制度及流程交底，除传

统的安全、质量、施工现场标准化、工程技术资料管理、资金管理外，还应包括但不限于收入
(产值)确认、成本资料归集、项目债权债务核对等经济管控流程。 
　　

3.根据与合作方商定的管理模式，签订《工程项目目标管理责任书》或《分包合同》，明

确责权利。

 

　　

4.实现有效整合人力资源及职业管理输出。合作方派出的人员，需经公司考察，符合持

证上岗等要求才能进入项目管理部，进入项目部后将一定程度上纳入公司的管理培训体系
合作方人员不足，由公司派出人员，其费用由合作方承担。

 

　　

5.公司全方位全覆盖的管理与服务。各职能部门对自营项目、合作项目应采取一体化的

管理与服务。

 

　　

6.在合法真实的交易前提下，倡导两种成本管理方式。 

　　

(1)“主材+分包”方式。主要成本要素和政府部门监管要素必须齐全，钢材、砼、砌块、垂

直运输设备租赁应纳入公司统一的采购耗用管理程序，可分包的部份为劳务分包、专业分包、
其他分包。其好处是：主要材料纳入公司的管理，能够进行工料成本分析及产值对比分析；
由于主要材料款由公司直接支付，确保大宗资金直接用于工程项目，资金安全得以加强。

 

　　

(2)总分包方式是将工程分包于有实力符合资质要求的法人单位。一方面培养公司的总

承包管理能力，为迈入更高层次的工程总承包打基础；另一方面也符合公司抓大放小、做大
做强的发展策略。

 

　　

(三)实施系统管理的合作项目的会计核算 

　　

1.按权责发生制核算 

　　

(1)以建造合同完工百分比法确认收入。由于成本要素真实可靠，完工进度较为准确，

由此计算的财务收入在实际产值正常偏差幅度范围以内。

(2)以《项目目标管理责任书》或《分

包合同》明确的责任成本指标确认毛利。

(3)以合同约定的付款条件确认工程结算和应收账款，

依照法律合同责任主体，体现公司真实的债权情况。

 

　　

2.成本资料传递和归集程序 

　　由于执行公司管理制度和流程操作，主要材料的验收报耗、机械设备租赁费的确认、应
付分包完成量及价款均按流程报送至财务部门。

 

　　三、结束语

 

　　综上所述，从会计核算上来讲，不存在单独的针对对合作项目的特殊办法。会计制度只
有一个。只有要通过管理模式的规范，才能促进合作项目核算的规范。