进行工作绩效方面的交流了。为什么要强调必须给员工一个说法呢？依据需求层次理论（如
图

1），员工在获得生理、安全需求后，就会要求获得社交、尊重的需要。

依据

“双因素激励理论”，员工在获得“保健因素”的基本激励后，还需要获得“激励因素”才

能使他们有更好的工作成就感。

而员工要求得到一个

“说法”的心理需求，也是希望自己被尊重，希望自己得到组织和上级

的认可，找到归属和认同感。从激励的角度来分析，给员工一个说法，也是对员工的一种激
励。

我曾经遇到这样一件事，在新到一个企业

B 公司时，正值年底，正在做员工的年度绩效考

核，在我以邮件方式通知各部门的直线经理与员工进行年终绩效面谈并提交相关记录后，
有一个部门经理回复我说，他部门有一个员工

Z，他没有办法单独与 Z 进行沟通，希望我

与他一起与

Z 进行绩效反馈面谈。

Z 是公司一个“元老级”员工，50 岁，高级技工，来公司前在一个国有企业工作了 30 多年，
加入

B 公司也有 5 年了。Z 的工作表现还不错，就是平时爱发牢骚，有点“倚老卖老”的味道，

而

Z 所在部门的经理只有 30 岁上下，面对比自己年长 20 岁的 Z，部门经理担心在谈话的

过程中无法

“驾驭”这位元老。

虽然我是从事人力资源工作的，有一定的沟通经验，但面对这样的一个老员工，我也是有
点担心面谈的效果。

结果，与

Z 面谈的过程非常顺利，能够使面谈进行的非常顺利的主要原因是：Z 虽然进公

司已有

5 年，但过去的 4 年内，每年年底 Z 所在部门的部门经理都没有与 Z 进行正式的交

流。在面谈快结束的时候，

Z 表达了他对这次面谈的感受，虽然我们在沟通过程中也提到了

Z 自身存在的一些问题，但他认为，部门经理能够主动找他进行沟通，这种做法已经让他
感觉到自己被

“重视”了，觉得受到了尊重，希望以后能够经常与他有这样的交流。

通过以上描述，可以看出

B 公司过去存在一些管理问题，但员工 Z 的真实感受充分告诉我

们：在年终与员工进行沟通，

“给员工一个说法”，该是多么的重要！

给员工指明方向

所谓给员工指明方向，是指应该在每年年底与员工沟通时，除了进行当年的绩效沟通，还
要完成以下项目的交流：

1.员工个人新一年的绩效目标与工作计划；

2.员工个人应该提高的方面、企业可以提供的培训资源；

3.员工个人职业发展方向。