2.从规划上创新，根据企业发展规划制订人力资源战略，建筑施工企业应根据企业整

体发展战略和外部竞争环境的需要，对实现企业目标所需要的人力资源进行合理预测，对
企业现有的人力资源进行规划分析，实现人员从劳动密集型向管理、技术型的彻底转变。

 

　　

3.从机制上创新，建立科学的人力资源管理机制。建筑业是一个比较大的行业，拥有广

阔的市场分布和多种的专业分类，应创设宽松的发展环境，以满足人才对事业的成就感。

 

　　

4.建立科学的工作绩效考核评价和激励机制，调动员工积极性。企业必须建立一套工作

考核评价和激励机制，来刺激和调动员工的积极性，企业要根据考核评价提供的信息，作
为员工培训、薪酬分配和提拔的依据，奖惩并举，最大限度地调动员工的积极性，从而促进
企业各项经济活动的有效进行。

 

　　（三）建立现代化施工企业组织结构

 

　　

1.施工企业组织结构现状和弊端。目前大多数中小型施工企业是采用直线职能制结构，

直线职能制组织结构弊端：（

1）管理层次多，要使用较多的管理人员，管理费用大；

（

2）职能分工过细，横向沟通协调困难，容易出现多头管理或无人管理现象；（3）各级

容易出现对工作的推诿，出现问题时相互推卸责任；（

4）不利于人才的全面成长等。 

　　

2.企业组织结构创新原则。（1）要坚持与市场紧密结合的原则，有利于市场开拓，适

应市场竞争的要求；（

2）要坚持精简的原则，减少管理层次，避免职能重叠；（3）要坚

持效率的原则，各层级信息传递要顺畅，工作沟通协调要便利，决策快捷，执行有力，监
管到位，节省管理费用。

 

　　

3.撤销分公司建制，建立扁平化组织结构。撤销分公司建制后，要大力加强项目部的建

设和监督，培养更多具有项目管理经验、懂技术、敢管理、会经营的复合型人才。

 

　　（四）管理制度的创新

 

　　

1.构建合同管理信息平台，完善合同管理流程。施工企业应建立企业内部计算机网络系

统，构筑网络化信息平台，充分利用信息革命的成果为企业的管理服务。同时，还要建立科
学的合同管理流程，从合同谈判、评审、签订到工程开工、工程款支付、质量安全管理、施工进
度控制、重大索赔、竣工验收、工程结算、合同纠纷处理等重要环节要明确谁是经办人，谁是
主管人，规定以上重要环节的工作质量标准及完成时间。

 

　　

2.建立资金预算制度，严格资金管理。对于一个工程项目来说，在项目启动前必须对工

程的预算收入和费用支出进行预测，并分解到工程项目的不同阶段，对于跨年度的工程项
目，还要分解到年度，并进行年度结算。每年年初，企业要测算全年收入，根据量入而出的
原则作好费用开支计划，年终要对全年收支情况进行决算。要用预算制度约束开支，用制度
来避免盲目开支，杜绝浪费。同时要制定严格的资金管理制度，所有资金的进出均通过企业
结算中心办理，资金的使用按制度规定的程序报批，对工程项目的资金使用情况实行严格
监控，确保资金的使用效率和安全，保证企业的正常运营。

 

　　

3.加强固定资产的管理，盘活闲置资产。施工企业要按国家会计法律制度规定，建立可

操作性的固定资产管理制度，企业的固定资产建立独立台账进行管理，每一会计年度要对
固定资产进行盘点，做到账实相符。如果发现有闲置的固定资产，要及时盘活，避免固定资
产长期闲置自然损耗和丢失。已报废的固定资产，要按程序及时作报废处理。

 

　　

4.健全和完善项目管理制度，强化工程项目管理。施工企业应按照建设部颁发的《建设

工程项目管理规范》的要求，结合企业的实际情况，健全和完善项目管理制度。实行项目经
理责任制，建立科学的施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准。项目管理应改变国有
企业以生产为龙头的弊病，而改为以合同管理为主线，以安全、质量管理为核心，以成本管
理为重点，以实现效益为目标，实现管理的程序化、标准化、规范化、合理化。

 

　　

5.建立协作承包商（劳务队）注册制度，预防分包工程（劳务）风险。对备选分包商

（劳务队），要对其分包商的主体资格、技术经验、作业人员、经济实力，包括能否满足专业