办法

,干练果断,有随机应变能力;建造师应知人善任、善于人问、知人所长、用人所长、知人所

短、避人所短、尊贤爱才、大公无私、不任人唯亲、唯资、唯顺、唯全。宽容大度

,善于与人求同存

异

,与项目部整体同心同德,能与下属共担风险和责任。共享荣誉和利益;劳苦在先,享受在后,

会关心人

;建造师应公道正直,以身作则,铁面无私,赏罚分明,用自己的言行树立管理权威,提高

管理效率。

 

　　

4.提高知识素质,加强实际锻炼。建造师应该是一个专家,具有一定的学历、职称,懂得建筑

施工技术

,经营管理知识和法律知识,了解项目管理的基本知识,懂得施工项目管理的规律,具

有较强的决策、组织、指挥、应变能力

,能够带领项目部全体人员努力工作,不能只会一个人苦

干

,整天在事务中忙碌,按这种的要求,现在的企业管理人员都有一个提高知识水平,加快知识

更新

,进行再学习、再提高的问题。同时,除去原担任过行政正副经理、工程队长的管理人员,其

他管理人员还存在着一个加强实际锻炼的问题

,只有具备了实践经验,他才会处理各种可能遇

到的问题。

 

　　

 

　　二、建造师选拔培养工作的主要着力点

 

　　

 

　　怎样才能做好建造师的选拔培养工作呢

?以己之见,就我国建筑企业的实际来看,以下几

个环节应是主要着力点

: 

　　

1.要进行有计划的培养。施工企业应把培养建造师列入职工教育培训计划,制定明确的目

标。当前

,可从工程师、经济师以及有专业专长的工程管理人员中,注意发现那些熟悉专业技术,

懂得管理知识

,表现出有较强组织能力、社会活动能力和兴趣比较广泛的人,经过基本素质考

试考察后

,作为建造师预备人选加以有目的的培养,主要是在取得专业工作经验后,给以从事

建造师的锻炼机会

,既挑担子,又接受考验,使之逐步具备建造师条件,然后上岗,在较大的项目

上可设一个或多个见习建造师岗位

,让其在较成熟的建造师带领下接受锻炼,有能力后,再委

以重任。

 

　　

2.把好建造师入口关。建造师与企业是一种承包合同制约关系,事先把不好关,运作中出

现问题

,即使用行政手段、撤换、调整,都会给管理、企业效益、社会信誉带来不同程度的损害。

因此

,选拔建造师不能仓促上阵,勉强凑合,应严把请

“神”入口关。项目部一旦成立,就应按干部

管理办法和程序

,根据项目大小、工程难易、谨慎选择建造师。要展开有效的竞争,如有一批素

质较高的后备建造师作后盾

,这个问题是不难解决的。 

　　

3.加强对建造师的考核。从实践看,项目法施工中的

“以包代管”、“包了不服管”的问题还

较为普遍。这主要是从上到下

,对施工项目管理理论了解不深不透的缘故。不知道该怎么管,也

不知道怎样管。因此

,应从制度上加强完善这方面的管理。从建造师选拔培养角度讲,一旦聘任

为建造师

,就应列入干部管理范畴可不受干部定编,领导指数限制,对建造师的考核要从

“德、

能、勤、绩

”方面进行日常了解,定期跟踪,年度总结分析,项目终了审计评价。要形成材料入其

考核档案

,根据建造师在一个或几个项目中的表现决定其是否适宜担任建造师或是否适宜担

任更高层次的建造师。同时强调一点

,建造师的考核在重实绩、重效益的前提下,应注重群众的

评价

,注重职工的信任票数。 

　　

4.加强建造师的日常管理。项目部是一次性具有弹性的施工现场生产组织机构,工程结束,

项目经理部解体

,业务管理人员和建造师就要陆续撤下来,这些建造师在没有进入新的项目之

前

,就有一个日常管理问题,从实践中看,撤出项目经理部的管理人员,工人进劳务市场,只要在

待遇上给予一个回旋余地

,尽快进入新的项目部是可行的。而作为建造师,一则原项目还有些

收尾

,善后工作。二则需进一步学习新知识,总结经验,休养生息,以利再战。若也进入人才市场,

对工作不便

,且宜给人一种卸磨杀驴的感觉,造成人才流失。因此,以愚之见,企业应有一个部门,

作为建造师的蓄水池、中转站

,担负起建造师的周转流动,再培训和日常管理的职能,这个部门